通过这几天的展示，案例分析，角色扮演和交流等方法的学习，我们将对人力资源体系及其战略角色进行一个简要的介绍。其中将涉及到培训与发展、薪酬福利、绩效管理等方面的工作的关键点和它们之间的衔接。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向。具体收益将表现在以下几个方面：
Ÿ 第一章 人力资源的角色与任务：本章节的目的是让学员了解人力资源部的设置目的，世界上先进公司的人力资源职能的最新定位，通过‘病与药方’使大家看清人力资源部常犯的错误和工作中的陷阱，以及如何避免栽进去。
Ÿ 第二章 薪酬福利：使学员充分理解在制定薪酬福利政策时要遵循的原则，提高薪酬福利方面的合法性，并在守法的同时弥补漏洞降低劳动力成本。避开随处可见的陷阱和误区，并针对薪酬结构的设计，职务分析和描述，级别系统及福利政策等人力资源现实中比较棘手的问题进行探讨，并给出解决建议，对打算实行定岗、定员、定薪的公司有具体而实际的帮助。
Ÿ 第三章 绩效管理：本课程会通过向学员们介绍绩效管理是什么而不是什么，以及影响绩效评估有效性的主要问题，进而使学员了解怎样使绩效评估有用。通过探讨MBO目标管理和量化各项绩效指标的主要方法和难点使学员掌握怎样做绩效评估和怎样辅导其他经理为自己的下属做绩效评估。通过角色扮演和点评使学员加深所学的内容记忆和理解。
Ÿ 第四章 培训与发展：通过为什么需要培训的分析，引入培训管理的核心任务，同时带给大家许多跨国公司的培训工作的先进而实用的经验。培训计划的制定：通过对培训计划制定的步骤，服务标准定位使大家明白怎样使培训计划有效和真正成为企业战略规划的一部分。更通过怎样进行面谈，如何制作问卷，以及如何发放和回收问卷的实际操作技术，使本课题的高度和深度同时得到提高。培训供应商的筛选：我们将提供许多有用的工具来进行供应商的筛选，使大家明白专业的培训供应商筛选过程，以及如何与供应商建立伙伴关系。培训评估：每个层次的目标的指数，评估的5种方式以及评估的衡量标准。
一 资源的角色与任务
Ÿ 新人力资源的概念：管理、服务与咨询
Ÿ FUN：诺基亚成功的原因
Ÿ EEI&LLP
Ÿ 病与药方
二 薪酬福利
Ÿ 小试牛刀：该给他们多少钱？
Ÿ 薪酬福利系统的战略作用
– 留人计划
– 花聪明钱
Ÿ 工资结构的设计和维护
– 人力资源经理要对公司的人力资源成本负责就要用一套制度来管理，工资结构就是这套制度的根本
– 内部公平性：工资差异应反映其为公司赢利所做的贡献。
– 外部竞争性
– 奖励卓越
– 保持灵活性和一致性的平衡
Ÿ 讨论：加班费政策
– 有关加班费的法律要求
– 我们的对策
– 什么地方可以省大钱
Ÿ 欧洲比较流行的薪酬结构
– 根据工作评估的薪酬结构
– 市场导向的薪酬结构
– 表现导向的薪酬结构
– 能力导向的薪酬结构
– 薪酬的范围或带宽
– 薪酬的非固定类型奖金
– 团队薪水
– 薪酬的宽带结构
Ÿ 制定薪酬结构
Ÿ 有用的工具：工资批准单
Ÿ 调薪应如何进行？
– 避免承诺感
– 一笔过（lump sum ）
– 避免不知情者插手
Ÿ 职务描述与级别系统简介
– 怎样进行职务分析
– 怎样写职务描述
– 怎样制定级别系统
Ÿ 福利倾向
– 对一个企业来讲福利是一个消极的东西.
– 只要不是法律要求的非现金收入能少则少、能不给就不给。
– 过去出于形势所迫而定的福利项目能取消就取消，增减非现金收入,不可以由人力资源专家以外的人决定。
– 什么时候福利是应该给的?
Ÿ 学习要点总结和讨论
三 绩效管理
Ÿ 大顿悟：一棵苹果树－没有惊讶
Ÿ 绩效管理是什么
Ÿ 为什么要进行绩效评估
Ÿ 案例一：公司被控告
Ÿ 案例二：晋升图
Ÿ 经理们不情愿的理由及对策
Ÿ 绩效管理的原则
Ÿ 绩效评估主要内容
Ÿ 绩效评估, , , 的目的
Ÿ 绩效评估对公司的益处
Ÿ 怎样辅导员工做自我评估
Ÿ 量化
Ÿ 练习：量化任何工作
Ÿ 目标管理（MBO）
Ÿ 目标管理的SMART原则
Ÿ 目标管理的六大步骤
Ÿ 漏斗式发问
– 怎样与绩效不好的员工做绩效辅导
Ÿ 练习：制定年度绩效目标和标准
Ÿ 绩效面谈技巧
– 怎样与表现不良的员工进行绩效面谈
Ÿ 自我评估的好处
Ÿ 评估中的三种倾向
Ÿ 强制分布
Ÿ 实际演练：绩效面谈
四 培训与发展
Ÿ 为什么需要培训经理?
Ÿ 今天称职，明天也称职
Ÿ 案例：建立承诺感和对企业的忠心
Ÿ 培训计划改进原则
Ÿ 培训费用分布的怪圈
Ÿ 培训计划的531
Ÿ 培训事件
Ÿ 练习：培训计划制定的18个步骤
Ÿ 服务标准：‘他们的’
Ÿ 在‘他们的’办公室谈论‘他们的’需求
Ÿ 多用他们的逻辑去谈，注意他们的目标的达成
