技术研发人员的绩效管理及激励机制（成都,4月16-17日）
【培训日期】2010年4月16-17日
【培训地点】成都
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发人力资源经理等。
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【课程背景】
   研发系统的绩效管理和和激励机制是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：
■ 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
■ 公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做；做出来的绩效管理方案，得不到研发人    员的认同和理解；
■ 研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？并牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？
■ 研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？
■ 绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
■ 如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？
■ 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
■ 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
■ 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
   本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资    源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

【课程收益】
■ 分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案
■ 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
■ 掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法
■ 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
■ 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链
■ 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
■ 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
■ 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
■ 能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度
■ 分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例…），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司      能够很好实践

【课程大纲】
一.研发绩效管理及激励机制概述
1. 研发人员具有哪些特点？
■ 逻辑思维能力强
■ 独立贡献者居多
■ 技术导向性明显
■ 流动意向明显
■ ……

2. 研发人力资源管理常见的问题分析
3. 研发绩效管理的概念
4. 绩效管理的四大步骤
5. 绩效管理与绩效考核的区别
6. 研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置
7. 案例研讨：A公司的困惑

二.研发胜任力素质模型及技术任职资格
1. 研发人员胜任力素质模型的创建
■ 研发人员的常规素质要求
■ 18种素质的定义
■ 研发胜任力素质模型的创建方法
■ 调查问卷法
■ B.E.I访谈法
■ 如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？
■ 如何培养研发人员的胜任力素质？
■ 业绩评估
■ 关键事件
■ 案例的总结
■ 知识库的建设
■ 研发文化的建设
■ ……

2. 研发人员的晋升通道及技术任职资格
■ 研发人员晋升通道图
■ 管理系列
■ 技术系列
■ 技术管理系列
■ 任职资格和开发流程的关系
■ 如何基于开发流程创建技术任职资格体系？
■ 咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三.研发中高层领导的述职管理
1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3. 研发中高层领导述职管理的误区
■ 述职会成为故事会
■ 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
■ 没有述职评议的标准

4. 研发高层领导述职管理的原则
5. 研发高层述职管理的模型
6. 研发高层述职管理的内容
■ 述职报告的构成及关键内容
■ 咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7. 研发高层述职管理的操作
■ 操作的流程
■ 述职评议的过程

8. 研发中高层领导的任职资格管理
■ 任职资格标准
■ 任职资格中如何关注行为规范
■ 任职资格如何进行评议

9. 实例讲解：
■ 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四.基于价值链的研发KPI 指标设计
1. 业界公司KPI 指标制定过程中的误区
2. 明确组织的战略和战略目标
2. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标
3. 研发体系KPI 指标制定的原则

4. 研发体系KPI 制定的方法
■ 平衡计分卡的方法
■ 鱼骨图的方法
■ 确定公司的KRA及KPI
■ 将公司KRA及KPI分解到部门
■ 进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标
■ 将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集

5. 设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6. 研发体系的KPI 指标库
■ 产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
■ 资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
■ 职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）

7. 研发体系KPI 的应用
■ 部门KPI指标审查、筛选和确定
■ 制作各部门KPI管理表

8. 研发绩效的量化管理
■ 研发绩效量化管理中存在的问题
■ 研发绩效量化管理的原则
■ 量化不了结果的KPI 指标怎么办？
■ 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9. 实例讲解：
■ 某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
■ 某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五.研发绩效的目标管理
1. 研发绩效目标迷茫的原因分析
2. 研发绩效目标的分层体系
■ 研发高层的绩效目标
■ 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3. 研发绩效目标的来源
■ 项目团队的终极目标
■ 资源部门
■ 个人发展和成长

4. 研发绩效计划制定流程
■ 角色与岗位的概念
■ 重新明确岗位的角色划分和职责
■ 选择、分解KPI到角色和岗位
■ 确定任职者在考核期扮演的角色
■ 确定各KPI的权重
■ 确定基本目标值和挑战目标值

5. 研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
■ 赢的承诺（WINNING）
■ 执行承诺（EXECUTION）
■ 团队承诺（TEAMWORK）

6. 采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
7. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
8. 案例研讨：王老五的个人绩效承诺
9. 绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

10 如何在绩效计划制定阶段激励研发人员
11 实例讲解：
■ 某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
■ 某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六.研发团队/个人的绩效辅导
1. 研发管理中各种团队的构成
■ 产品决策团队PAC
■ 产品开发团队PDT
■ 职能部门FT

2. 研发团队中各种角色的职责
3. 实施绩效辅导的目的
■ 对员工的好处
■ 对主管的好处

4. 研发团队的各种考核模式
■ 功能部门与项目考评相结合
■ 项目考评方式
■ 功能部门考评方式

5. 研发个人绩效辅导的方式（经常性指导、定期回顾）
6. 研发人员工作太忙怎么辅导？
7. 研发管理人员太忙怎么辅导？

8. 案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
■ 指挥倾向型
■ 关系倾向型
■ 思考倾向型
■ 听命行事型

9. 实例讲解：
■ 某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七.研发普通工程师绩效的评价与反馈管理
1. 案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？
■ 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
■ 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
2. 研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
3. 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
4. 绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）

5. 绩效评价方法
■ 人与人比还是人与标准比
■ 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
■ 如何进行跨部门人员的绩效评价
■ 新员工如何评价（经常是垫背的……）

6. 绩效反馈流程
■ 拟定面谈议程
■ 确定预期结果
■ 诊断绩效问题（绩效诊断箱）
■ 营造气氛
■ 驾驭沟通过程
■ 填写考核表

7. 绩效沟通反馈要注意的问题
■ 绩效管理诊断箱
■ 绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）

8. 绩效辅导的误区，如何诊断绩效问题
■ 不同层次之间的绩效辅导特点
■ 公司高层对研发高层的绩效辅导
■ 研发高层对研发中层的绩效辅导
■ 研发中层对研发基层的绩效辅导

9. 如何面对员工质疑或投诉，如何解决绩效辅导过程中的冲突
■ 可不可以民告官
■ 如何处理打小报告、越级报告
■ 讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节

10 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
11 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
■ 明星员工
■ 问题员工
■ 如何激活休克鱼？

12 研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？
13 实例讲解：
■ 某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八.评价结果的应用及奖金分配
1. 如何对研发人员进行激励？
2. 激励员工的多种方式
■ 攻关奖
■ 5年/10年奉献奖
■ 伯乐奖
■ 专利奖
■ 金牌
■ ……

3. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
4. 研发奖金的构成
■ 个人奖/团队奖
■ 项目奖
■ 绩效奖
■ 季度奖
■ 年终奖

5. 研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
6. 实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

【讲师介绍】
  Richard老师，中国培训资讯网(www.e71edu.com)资深讲师。研发管理资深顾问.专业背景:长期从事高科技企业开发管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理等职位。曾在原国防科工委系统所从事过8年的研发管理工作，参与了多个项目的开发、承担了多个项目的管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理，涉及软件开发、电路设计，参与国家九五项目软件中间件技术的研究，参与了国家某重点C3I项目的全流程开发，有丰富的产品开发流程、研发项目管理经验；曾经作为某家电力产品公司总经理助理，负责公司研发管理和市场管理体系。后加入国内最专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了10多个研发管理咨询项目体系的建设（市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源），辅导该体系在该公司的全面推行。对中国企业的研发管理体系有比较深刻的研究和理解。在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

  咨询背景:某知名半导体生产厂家的研发管理咨询;国内最大的网络安全厂商某公司研发管理咨询;国内最大的建筑软件厂商某公司的研发管理咨询;某电子（芯片开发商）的研发管理咨询;软件行业某公司的CMML2过程域的改进和认证工作;交通运输业某公司的研发管理咨询.培训背景:曾在各地多次举办产品开发流程设计、项目管理、从技术走向管理、产品需求管理等公开课，曾经为数十家企业提供了专业的研发管理培训，并作为项目核心成员、项目经理参与或主导了近10个研发管理咨询项目，涉及的行业包括通信、软件、家电、运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。陈老师长期应一些高新技术产业协会、项目管理组织协会等单位的邀请，提供关于研发管理和产品创新方面的各类研讨交流会、公开课培训等，受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉.服务过部分客户:中电华大、TCL、中集集团、和记奥普泰、天融信、广联达、北京移动、信利半导体、戈尔科技、锐捷网络、信威通信、天源迪科、万科、中国电子52研究所、上海康新、凝智科技、精诚达、东辰科技、意隆包装、富基融通、美的厨卫电器、勤联亿通、大昌树脂、云南瑞升烟草等数千家企业、威创日新、国人通信、第七研究所、艾伯资讯、惠浦电子、安科讯、盛凌电子、新致美实业、希之光、星龙电子、成星自动化、神盾、晶矽科技、蓝凌管理、莱特光电、 实益达科技、科达机电、金蓝宇科技、荣昕软件、泰瑞捷电子、立德通讯、嘉信高、宝明光电子、神州数码、郑州宇通、泰科电子、京卫医药科技集团、北京麦迪克斯、鑫汇科电子、东舜电器集团、上海西门子、国基科技、美维电子、卓信科技、美诺精密压铸（上海）、世名科技、新波生物技术、德宏汽车、万兴软件、国笔科技、锐豪实业、中国电信、天津永安精密工业、天津中集、驰普网络、华强信息、大升高科、博康系统、泛海三江电子、安科讯实业、优特普科技、百富计算机技术、中兴移动通信、海迈科技、航嘉驰源电气、艾默生家电、翔通光电、光韵达光电、鼎正兴、开立科技、泰永科技、金证科技、奥萨医药、江淮汽车、通创通信、朗杰电子、东方锅炉、慧聪通电器、捷能科技、巨龙科技、鑫汇科技、道尔科技、赛百诺基因、多彩实业、安科讯实业、拓邦电子、徐工集团、泰德激光、中显微电子、容大电子、希之光科技、广和通、欧泰华、宇通客车、广华电子、桂林大宇、中电电力、恒毅兴实业、中新联、丕微科技、信维通信、杰兴电子、金溢科技、富创光电（深圳）、联 合 同 创 、得理电子、桑达电子、蓝韵实业、美律电子、宇顺电子、理邦精密仪器、康普盾电子、艾特航模、中科新业信息、普康电子、太极软件、凯斯泰尔通信、南星电子、杰纳瑞华强文化科技集团等上千家企业。

【费用及报名】
1、费用：培训费2600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：010-63836477  63830994  13810210257  鲍老师 
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问中国培训资讯网：www.e71edu.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)