研发团队建设与研发人员的绩效管理与激励实务（上海，6月17-18日）
【举办单位】中国培训资讯网   www.e71edu.com
【联系电话】010-63836477   13810210257
【培训日期】上海，2010年6月17-18日 、深圳，2010年6月24-25日
【培训地点】上海  、深圳
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【培训对象】总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干

【培训背景】
    研发人员的绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：
  ■研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性
  ■研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪
  ■研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用
  ■绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通
  ■如何处理好考核的结果与过程并重的特点
  ■如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系
  ■研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）
  ■为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低
  ■项目经理为什么经常抱怨权利不够
  ■研发团队游戏规则如何创建
  ■绩效面谈及沟通如何做
    本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

【培训收益】
  ■分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案
  ■分析并了解业界公司在研发及技术人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
  ■掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
  ■掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
  ■掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链
  ■掌握研发及技术团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
  ■掌握研发及技术团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
  ■掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧
  ■掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
  ■分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……）
  ■帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

【培训大纲】

一、研发团队及绩效管理概述
  1）研发人员具有哪些特点
  ■逻辑思维能力强
  ■独立贡献者居多
  ■技术导向性明显
  ■流动意向明显
  ■……

  2）研发的团队有哪些？PAC、PMT、PDT等
  3）高绩效研发团队的特征
  ■明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一）
  ■相互信任（信任的基础是什么？如何建立）
  ■关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）
  ■沟通良好（如何才能有效的沟通）
  ■分工与授权（在具体工作中如何操作）
  ■合理的激励（没有足够的条件怎么办）
  ■合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）
  ■融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）

  4）确定研发团队游戏规则的方法：
  ■亚斯兰现象
  ■破窗理论
  ■蛇蛙原理
  ■火炉法则
  ■案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误

  5）创建团队文化
  ■工程商人
  ■避免盲目创新
  ■……

  6）案例研讨

二、找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格
  1）研发人员胜任力素质模型的创建
  ■研发人员的常规素质要求
  ■18种素质的定义
  ■研发胜任力素质模型的创建方法
  ■调查问卷法
  ■B?E?I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示
  ■如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？
  ■演示：研发人员的结构化面试试题库
  ■如何培养研发人员的胜任力素质？
  ■业绩评估
  ■关键事件
  ■案例的总结
  ■知识库的建设
  ■研发文化的建设
  ■……

  2）研发人员的晋升通道及技术任职资格
  ■研发人员晋升通道图
  ■管理系列
  ■技术系列
  ■技术管理系列，如QA
  ■任职资格和开发流程的关系
  ■如何基于开发流程创建技术任职资格体系？
  ■咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导：述职管理
  1）如何理解研发绩效管理要从源头来抓
  2）业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
  3）研发中高层领导述职管理的误区
  ■述职会成为故事会
  ■每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
  ■没有述职评议的标准

  4）研发高层领导述职管理的原则
  5）研发高层述职管理的模型
  6）研发高层述职管理的内容
  ■述职报告的构成及关键内容
  ■咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）

  7）研发高层述职管理的操作
  ■操作的流程
  ■述职评议的过程

  8）研发中高层领导的任职资格管理
  ■任职资格标准
  ■任职资格中如何关注行为规范
  ■任职资格如何进行评议

  9）实例讲解：
  ■某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI指标设计
  1）业界公司KPI指标制定过程中的误区
  2）如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
  3）研发体系KPI指标制定的原则
  4）研发体系KPI制定的方法
  ■平衡计分卡的方法
  ■鱼骨图的方法

  5）设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
  6）研发体系的KPI指标库
  ■产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
  ■资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
  ■职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）

  7）研发体系KPI的应用
  8）研发绩效的量化管理
  ■研发绩效量化管理中存在的问题
  ■研发绩效量化管理的原则
  ■量化不了结果的KPI指标怎么办
  ■研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

  9）实例讲解：
  ■某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
  ■某案例公司KPI指标量化管理的经验数据--》过程能力基线PCB

五、研发基层员工：研发绩效的目标管理
  1）研发绩效目标迷茫的原因分析
  2）研发绩效目标的分层体系
  ■研发高层的绩效目标
  ■研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

  3）研发绩效目标的来源
  ■职位说明书
  ■项目团队的终极目标
  ■资源部门
  ■个人发展和成长

  4）研发绩效目标制定的方法--个人绩效承诺PBC
  ■赢的承诺（WINNING）
  ■执行承诺（EXECUTION）
  ■团队承诺（TEAMWORK）

  5）采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
  6）如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
  7）案例研讨：王老五的个人绩效承诺
  8）绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
  9）实例讲解：
  ■某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
  ■某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队中不同类型的人如何管理
  1）研发人员工作太忙怎么辅导
  2）研发管理人员太忙怎么辅导
  3）案例研讨：针对不同类型的员工如何进行管理
  ■指挥倾向型
  ■关系倾向型
  ■思考倾向型
  ■听命行事型

  4）实例讲解：
  ■某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效面谈：评价与反馈管理
  1）案例研讨：主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？
  ■造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
  ■思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

  2）研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）
  3）绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
  4）绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
  5）绩效评价方法
  ■人与人比还是人与标准比
  ■考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
  ■如何进行跨部门人员的绩效评价
  ■新员工如何评价（经常是垫背的……）

  6）绩效沟通反馈要注意的问题
  ■绩效管理诊断箱
  ■绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）

  7）如何面对员工质疑或投诉
  ■可不可以民告官
  ■如何处理打小报告、越级报告

  8）绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
  9）如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
  ■明星员工
  ■问题员工
  ■如何激活休克鱼

  10）研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？
  11）实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配
  1）如何对研发人员进行激励？
  2）激励员工的多种方式
  ■攻关奖
  ■5年/10年奉献奖
  ■伯乐奖
  ■专利奖
  ■金牌
  ■……

  3）如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
  4）研发奖金的构成
  ■个人奖/团队奖
  ■项目奖
  ■绩效奖
  ■季度奖
  ■年终奖

  5）研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
  6）实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
 
【讲师介绍】
    张老师，中国培训资讯网(www.e71edu.com)资深讲师。西安交通大学，管理科学与工程硕士学位。曾任职务：项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理。10多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内最大的深圳某通信高科技企业工作期间，担任过项目经理、研发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产品研发管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任曼顿管理咨询的讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
    张老师曾在各地多次举办产品经理管理、产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理等公开课，曾为数十家企业提供了专业的产品管理和研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，项目范围涉及市场需求、产品管理、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。曼顿咨询张老师主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场，客户满意度均达到92%以上，有效为企业解决了产品开发、产品与产品上市管理难题，从而极大提升企业的产品管理工作价值。 
    张老师曾服务过的部分客户有：美的生活电器、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、中山大学、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业、威创日新、国人通信、中电集团、第七研究所、TCL、艾伯资讯、惠浦电子、安科讯、盛凌电子、新致美实业、希之光、星龙电子、成星自动化、神盾、晶矽科技、蓝凌管理、莱特光电、 实益达科技、科达机电、金蓝宇科技、荣昕软件、泰瑞捷电子、立德通讯、嘉信高、宝明光电子、神州数码、郑州宇通、泰科电子、京卫医药科技集团、北京麦迪克斯、鑫汇科电子、东舜电器集团、上海西门子、国基科技、美维电子、卓信科技、美诺精密压铸（上海）、世名科技、新波生物技术、德宏汽车、万兴软件、国笔科技、锐豪实业、中国电信、天津永安精密工业、天津中集、驰普网络、华强信息、大升高科、博康系统、泛海三江电子、安科讯实业、优特普科技、百富计算机技术、中兴移动通信、海迈科技、航嘉驰源电气、艾默生家电等上千家企业。

【费用及报名】
1、费用：培训费2600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：010-63836477  63830994  13810210257  鲍老师 
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问中国培训资讯网：www.e71edu.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)