生产计划与物料控制PMC实务（广州，9月18-19日）
【举办单位】中国培训资讯网  www.e71edu.com
【联系电话】010-63836477   13810210257
【培训日期】2010年9月18-19日
【培训地点】广州
【培训对象】采购,仓储，销售部门/经理/主管/跟单人员，制造业生产计划主管，物料计划/经理/主管/计划人员/跟单人员，生产部门/经理/主管/管理人员，业务部门经理/主管/跟单人员
【课程背景】
  各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境，以适应当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占企业营运资金55%~80%，而生产进度依时完成，直接影响客户合作满意程度，鉴此，物料控制(俗称物控MC)和生产控制(俗称生管PC)，这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉。直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华。透过学员研讨和习作技能，帮助学员提升工作技能和管理技巧。

【课程大纲】
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥

2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
■东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理

4．生产计划与销售业务链接流程
■准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
■中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
■美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
■控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司
■通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

5．销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程-- order managemen
销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调---销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
销售计划流程――销售预测流程    
■――销售计划流程  
■――备货计划流程    
■――生产计划流程

6．制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统  
■――推进式生产控制系统  
■――拉动式生产控制系统
世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统

7．同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购/库存计划）
■华为计划管理手册分析

第二室：销售计划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径
■---讲师/学员点评某公司现场诊断
■提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤   
■华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
■青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析-- order management
■西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
■富士康SAP系统主生产计划流程案例--- order management
■大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析 
■青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
■富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析
■三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production planchange management
■顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
■飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
■飞利浦生产查询界面
■――生产删改信息查询界面
■――产品工艺流程查询界面
■――产品作业报表查询界面实例解析

3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划
■准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处   
■准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
■某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变，控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）
■某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析
■准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
■杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析
■苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明分析
■在线半成品KANBAN计算 
■负荷瓶颈库存量设定方法
■飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式

第三室：生产计划进度控制---- delivery management
1．缩短产品周期流程-- lead time reduction
■西门子产品周期缩短流程价值流案例分享  
■某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析

2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
■中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据 
■中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练
■--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练

4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷
■--广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件

5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
■--如何统计分析生产数据   
■--通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司

6．协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management）/跨部门生产进度控制七步骤

7．飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析
■--生产能力效率表/综合效率分析----事后管理

第四室：物流计划跟进与存量管制
■物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
■扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
■上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
■北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control
■四种采购工作流程

1．供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
■伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
■物料短缺八大原因和七种预防对策

2．物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
■物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―伟创力美资公司呆料预防
■处理制度实例/工程更改流程分析
■美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本

3．最新先进物流管理(精益)流程模式
■物料管理---JIT三Ａ政策六措施
■深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析
■内部物流配送管理流程解析--Internal logistic management
■格力空调JIT物料操作指导书解析--warehouse management
■博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析
■在线补充物料(RIP)KANBAN计算
■物料补充时间间隔计算
■在线物料标识及KANBAN卡设计                
■博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
■华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
■ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析

3.外部供应物流配送管理流程解析
■通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）
■供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析
■华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/集货配送（Milk-Run）管理方法
■供应商JIT直送工位管理方法/
■使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示         
      
4存量管制--inventory management
■需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
■青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例    
■长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购/海外lean time长物料采购
■安全存量VS最高存量VS.最低存量定义 
■安全存量三种设定方法 
■ABC控制法--warehouse management       
■长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系  
■库存量降低五大方法   
■库存周转率定量计算   
■提高库存周转率的途径   
■深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例
■透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法（MTO/ROP/MOQ）降低外循环成本实例分析

尾声：当头棒喝—捅破窗纸
1．结合公司实际情况通过学员体会分享
2、讲师点评
3．实践/活用所学五步

【讲师介绍】
  雷老师,中国培训资讯网(www.e71edu.com)资深讲师。香港理工大学MBA、香港生产力促进局讲师、美国管理学会(AMA)授权培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师。2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”，曽任某大型日港企业副总经理，二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导过5020家中外企业，融集欧美、中、港、台多家企业之精华，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧，至今有六万七仟以上人次接受训练。讲授及辅导：海尔、中国移动、中石化、华为、美的、联想、三峡电站、武汉卷烟、大唐电信、中国电子集团、上气集团、日立、可口可乐、松下、杨森制药、西门子、蒙牛、博世、康明斯、卡西欧、米其林、青岛/英博啤酒、格力空调、华晨宝马、金杯、丰田、通用汽车、一汽大众、本田、马自达、比亚迪、神龙汽車、东风汽車、诺基亚、华润、方正、TCL、创维、华强三洋、三星、LG、三菱、思科、JBL音响、飞利浦、中兴通讯、偉創力、 捷普、庞巴迪、圣戈班、富士康、康佳、苏泊尔、欧普照明、TOTO、科勒、高露洁、立白、弗吉亚、四维尔、江森配件、美赞臣、步步高电子等。

【费用及报名】
1、费用：培训费2580元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：010-63836477  63830994  13810210257  鲍老师 
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问中国培训资讯网：www.e71edu.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)