华为项目管理工具与模板运用实战（北京，3月24-26日)
【举办单位】中国培训资讯网  www.e71edu.com
【联系电话】010-63836477   13810210257
【培训日期】深圳，2011年3月12-13日、上海，2011年3月17-19日、北京，2011年3月24-26日（3天）
【培训地点】深圳、上海、北京
【培训对象】企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。
【课程背景】
  本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用？如何制定项目目标？如何进行工作分解？如何制定项目管理计划？如何制定项目控制计划？如何制定项目责任矩阵？如何制定项目管理沟通计划？如何制定项目风险管理计划？等等。
  作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。

【课程收益】
■掌握现代项目管理知识在项目中的应用
■掌握项目管理方法及使用
■提高相关管理能力
■提高项目计划能力
■加强对项目的实施和控制能力
■减少项目成本

【课程大纲】
第一章 项目与项目管理
1、什么是项目？
■项目定义
■项目管理定义
■项目管理的特点
■项目管理常见问题分析

2、什么是项目管理？
■项目管理的9大内容
■项目管理的5大过程
■参考模板：《项目管理手册》

第二章 项目启动阶段工具与模板
1、立项申请
■制定项目章程
■制定项目初步范围说明书
■任命项目经理——给项目经理授权
■项目启动会议

2、组建项目团队
■项目组织结构
■职能式组织结构
■项目式组织结构
■矩阵式组织结构
■强矩阵组织结构
■弱矩阵组织结构
■混合矩阵组织结构
■项目经理的职责
■项目经理的能力要求
■项目经理的主要工作职责
■项目组成员的职责

3、策划和制作任务书
■项目描述
■项目里程碑
■项目评价标准
■项目干系人

4、项目启动会
■项目目标
■项目管理方式
■项目工作方式
■华为项目启动工具与模板运用：
■项目组成员（模板）
■项目任务书（模板）
■产品开发任务书（模板）
■案例分析与练习：

第三章 项目计划阶段工具与模板
1、工作分解结构（WBS）
■项目工作分解
■WBS分解的误区
■WBS分解的几种不同方法

2、项目责任矩阵
3、活动排序
4、项目资源、工期、成本核算

5、项目进度计划
■甘特图
■关键路径法

6、项目风险管理计划
■风险管理的重要性
■识别项目风险
■头脑风暴法
■检查表法
■专家判断法
■SWOT分析法
■项目风险评估
■项目风险应对
■项目风险管理计划
■风险影响周期
■案例研讨：制定项目管理计划

7、项目沟通管理计划
■沟通管理的重要性
■项目沟通的要求
■项目沟通矩阵图
■项目经理沟通矩阵图
■项目组通讯方式
■沟通中的过滤与障碍
■产生沟通障碍的原因
■项目启动会议
■沟通管理计划
■有效沟通的方式
■项目经理在沟通中的作用
■项目团队成员之间的沟通
■案例研讨：制定项目沟通计划
■华为项目管理模板参考
■WBS（模板）
■进度计划表（模板）
■风险管理表（模板）
■沟通计划表（模板）
■PERT图的绘制（模板）
■项目周报模板
■项目月报模板
■项目里程碑点设置
■项目预警点设置
■战争地图

第四章 项目实施与监控阶段工具与模板
1、项目沟通管理

2、项目监控方法与工具
■应用进度计划表
■召集会议
■观察与检查
■项目跟踪计划
■定期反馈与报告

3、项目变更管理
■案例研讨：制定项目的进度图
■华为项目管理模板参考：
■项目会议纪要（模板）
■项目状态报告（模板）
■项目变更管理表（模板）
■项目管理制度
■鱼骨图
■对策表
■PDCA循环

第五章 项目收尾阶段工具与模板
1、评估与验收

2、项目总结
■项目总结会议
■项目总结表（模板）

3、文件归档
■工具：项目总结相关表格
■项目总结表（模板）

第六章 研发项目的考核与激励
1、项目团队的绩效管理
2、项目经理及组员的PBC
3、项目的考核要素

4、研发团队的激励
■案例研讨：如何考核和激励研讨人员
■工具与模板：
■项目团队PKI（模板）
■研发个人PBC（模板）
■项目成本核算制度
■项目考核与奖励制度

第七章 项目成功的关键要素
1、业界项目成功的关键因素
2、业界项目失败的关键因素

3、成功项目管理各阶段重要关键点
■案例研讨：项目成功的关键点有哪些？

第八章 项目管理软件Project2007实战演练（要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件）
1、WBS工作分解
2、资源需求分析与资源需求表
3、工期评估
4、前置任务
5、多项目管理与资源调配
6、多项目管理管理与监控
7、成本核算
8、工作日时间调整

9、项目及时跟踪
■案例练习：多项目甘特图的制定

第九章 总结和答疑

【讲师介绍】
  黄老师,中国培训资讯网(www.e71edu.com)资深讲师.清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。黄老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、研发管理、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。
  擅长课程:《项目管理体验式培训》、《华为项目管理实战集训》、《华为项目管理工具与模板》、《华为人力资源管理最佳实践》、《产品管理与产品战略规划》、《IPD集成产品开发管理》、《Project2007实战演练》。授课风格:4:3:2:1法则：4：40%时间进行理论和方法讲解；3：30%时间进行案例研讨和练习；2：20%时间进行研讨；1：10%时间进行总。客户评价：“了解和学习了业界先进的研发管理理论和常用工具，同时了解了研发人员的素质模型，黄老师的课程通俗易懂，有不乏战略高度，还能很好的结合实际。”——美的集团     尹智辉     《研发战略管理》；“获得新知，如项目计划、项目风险管理的理解，项目管理的各个阶段流程管理等。”——广电运通张卫青    《高级项目管理》。

【费用及报名】
1、费用：培训费3800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：010-63836477  63830994  13810210257  鲍老师 
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问中国培训资讯网：www.e71edu.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)