| 产品研发中的项目管理工具与实用模板（深圳，6月30日-7月1日）
【培训日期】2011年6月30日-7月1日（2天）
【培训地点】深圳
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等
【培训背景】
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
●如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通
●如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责
●如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系
●研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系
●如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量
●如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响
●如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险
●在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度
●如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力
●保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素
在总结大量企业实践的基础上，鼎志咨询认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
【培训收益】
●了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
●掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
●掌握研发项目计划的制定、执行和监控
●掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
●掌握研发项目团队的绩效管理
●分享业界研发项目成功的关键经验
●分享讲师多年研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施
【课程大纲】
一、案例分析
●研发项目团队沟通的游戏
●从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点
●总结项目团队角色成员在项目中的职责
●思考：类似的问题在公司有没有经常发生？
二、项目管理概述
1）项目与项目管理
●什么是项目、项目的特征
●什么是项目管理
●项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2）研发项目管理
●研发项目管理的特征
●研发项目管理面临的重大挑战
●研发项目成功和失败的主要因素
3）研发项目类型（V、R、M的划分）
●全新类项目开发
●增强类项目开发
●维护类项目开发
4）业界研发项目管理过程
●项目启动、计划制定、项目执行、过程监控、项目收尾
●项目管理过程的核心工作定义
5）演练与问题讨论
6）课后学习与参考资料：
●《项目管理手册》模板--如何设计并编写公司的项目管理手册
●《项目管理手册》实例
三、研发项目团队的组建
1）研发项目团队的组织形式
●职能型组织
●项目型组织
●矩阵式组织
2）业界最佳的产品开发团队的构成
●研发项目经理的角色和职责
●研发项目核心组成员的角色和职责
●研发项目扩展组成员的角色和职责
●职能部门经理在产品开发中的角色和职责
3）研发项目经理应具备的技能
●研发项目经理的素质特征和性格特征
●如何培养合格的研发项目经理
4）演练与问题讨论
5）课后学习与参考资料：
●《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
●《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
●《项目开工会议程》模板
●《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
●《研发项目经理培养方案》实例
四、研发项目计划制定
1）结构化的产品开发过程和项目运作过程
●业界产品开发流程的分层模式
●样例介绍：产品开发和项目运作概览图
●样例介绍：产品开发和项目运作阶段流程图
2）产品开发过程IT化思路
●产品开发流程与项目管理的关联
●产品开发3级计划体系
●研发项目计划的分级分层管理体系
●里程碑计划
●产品级计划
●各个职能领域级计划
●讨论：不同类型组织适合的计划模式
●流程 计划 项目团队的对应关系
●研发领导需要关注的计划范围
●研发职能经理需要关注的计划范围
3）里程碑计划制定的原则和方法
●研发能力数据支持里程碑计划
●基于市场压力和研发能力综合定义里程碑计划
●里程碑计划的责任主体
4）项目操作级计划制定的原则和方法
●计划层次化需要考虑的内容
●期望计划非常准确，然后照搬执行的梦想破灭
●当今研发时代的计划管理重点
●研发团队致胜策略：人
●世界上不变的道理是变，如何在研发计划上运用？
●快速制定计划、及时跟踪与反馈、快速分析与调整
5）研发项目计划的制定的五个步骤
●WBS介绍（作用、示例）
●WBS分解的衡量标准
●PBS、WBS、OBS、CBS之间的对应关系
●五种常见的估计方法
●规模、工作量、工期估计
●类比法，案例介绍标准工时库
●专家法，详细介绍专家估计模板
●间接估计法和直接估计法的对比
●如何加快项目开发进度
●关键路径法
●快速跟踪法
6）情景化知识管理在研发项目管理中的应用
●如何实现产品开发流程的落地
●如何实现研发知识的持续完善
7）业界研发资源紧张问题解决的 十四 种方法
●平台化与项目化
●管道管理与优先级排序
●产品功能与产品定位相匹配
8）课后学习与参考资料：
●《研发项目估计操作指导书》模板
●《规模估计》模板
●《工作量、工期估算》模板
●项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
●《任务历史工作量经验库模板》
9）演练与问题讨论
五、研发项目质量管理
1）研发质量管理概述
●过程质量与交付质量
●研发质量管理中常见的误区
●如何在设计中构建质量
●系统工程
●标准化
●模块化
2）研发质量控制手段之一：度量
●度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
●公司级度量
●产品级度量
●模块级度量
●过程度量
●交付件度量
●过程能力基线(PCB) （美国某公司能力基线示例）
3）研发质量控制手段之二：测试
●缺陷引入阶段分析
●为什么尽早测试？
●客户化测试思维
●测试责任主体定义
●项目的渐增测试模型
●如何对测试量化评价
●缺陷严重性度量
●缺陷趋势度量
●缺陷修复及时性度量
4）研发质量控制手段之三：评审
●评审方法
●技术评审
●管理评审
●内部审计
●评审流程及涉及的角色与职责
●评审常见问题和解决的办法
●如何量化评价评审
●评审度量的内容
●评审要素的提炼与总结
●演练与问题讨论
5）研发质量保证
●QA的主要工作
●QA的独立性
●QA的汇报关系
●什么样的人适合做QA？
6）课后学习与参考资料
●《研发项目质量计划》模板
●《技术评审操作指导书》
●《技术评审报告》模板
●《技术评审流程》
●《产品需求评审要素表》
●《产品方案评审要素表》
●《技术评审要素表—样品》
●《技术评审要素表—样品（采购）》
●《技术评审要素表—样品（结构）》
●《技术评审要素表—样品（软件）》
●《技术评审要素表—样品（文档）》
●《技术评审要素表—样品（硬件）》
●《技术评审要素表—样品（制造）》
●《技术评审要素表—转产》
●《技术评审要素表—转产（采购）》
●《技术评审要素表—转产（服务）》
●《技术评审要素表—转产（结构）》
●《技术评审要素表—转产（软件）》
●《技术评审要素表—转产（文档）》
●《技术评审要素表—转产（硬件）》
●《技术评审要素表—转产（制造）》
六、研发项目计划控制
1）研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2）项目的分层实施与分层监控
3）研发高层领导的监控内容：
●研发资源的使用
●研发管道载量
●资源在项目中的分布
●研发不同职位人员的供求状态
●研发能力的改进状况
4）研发职能部门经理的监控内容
●本部门人员的项目工作表现
●项目经理是否滥用资源
●计划是否做到人事匹配
●形成职能、项目相互制约的机制
5）研发项目控制手段：项目报告
●项目报告种类
●项目报告机制
6）研发项目控制手段：项目例会
●项目例会种类
●例会议程和内容
7）研发项目控制手段：计划变更控制
●变更控制流程
●计划滚动刷新
8）其他项目控制手段
●状态转移
●业务决策评审
●研发合同书管理
●项目审计
●成本控制
●QA状态报告
9）量化统计与分析
●度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
●研发项目技术评审量化分析
●研发项目缺陷管理量化分析
10）风险跟踪和控制
●风险识别（典型的风险类型、风险提问单、风险库）
●风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
●如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
●风险控制
●风险管理库在风险管理中的应用
●风险管理活动中的角色和职责
●风险的升级处理
11）实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程
●工作信息透明化
●鼓励大家学习雷锋，但确保雷锋不吃亏
●打造没有事情做很难受的环境
●量化统计，让“东郭先生”无处存身
12）演练与问题讨论
13）课后学习与参考资料
●《工作日志》模板
●《项目周/双周报》模板
●《项目月报》模板
●《会议纪要》模板
●《项目计划变更申请》模板
●《SEI的风险提问单》
●《风险管理计划》模板
●《风险管理操作指导书》
七、研发项目成功的关键
●研发项目成功和失败的经验教训总结
●项目经理的角色转换和个人修养
●结构化的产品开发流程
●研发项目的团队建设和绩效管理
●项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理
【讲师介绍】
Don，资深培训讲师，CMM/CMMI领域专家，十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。
作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
Don曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
【会务报名】
1．培训费用：3200元/人（含培训费、讲义费、午餐费）
2．报名电话：010-51294009，010-51501165，010-51501170
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-51501019
4．广东客户报名专线：020-61131055
5．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
6．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
7．网址：www.71training.com （中国企业培训网，每月培训公开课三百余门）
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