【培训日期】2011年12月2日-4日（3天）

【培训地点】北京

【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！

【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等

【培训背景】

    现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。鼎志咨询针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办本次培训班。

【培训目标】

  ●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
  ●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
  ●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
  ●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
  ●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
  ●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

【培训大纲】

第一部分：绩效考核

一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

  1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；
  ●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断
  ●短期考核还是长期考核
  ●短期利益还是长期利益
  ●关键业绩还是非关键业绩
  ●绩效管理如何与战略接口
  ●KPI成绩与奖金挂钩的问题

  2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
  ●传统文化对绩效管理的影响
  ●为什么不愿意做第一名
  ●为什么推行绩效管理这么困难

  3）管理基础对推行KPI的影响

二、KPI操作中的几个基本问题

  1）什么是目标与指标

  2）KPI指标的基本属性与操作注意要点
  ●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题
  ●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
  ●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

  3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对

三、建立KPI体系的方式方法

    如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
  ●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
  ●责任会计考核模式的优点缺点
  ●价值树的操作模式与优点缺点
  ●鱼骨图与头脑风暴法

四、平衡计分卡
  ●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质
  ●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图
  ●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划
  ●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
  ●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实

五、如何分解KPI

    KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢
  ●如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系
  ●分解指标的2种基本方法
  ●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
  ●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制

    指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI
  ●为什么需要定义KPI
  ●KPI的计算公式需要注意哪些问题
  ●KPI的数据的准确性如何保障
  ●几个有问题的KPI的定义的分析

七、确定目标--KPI的计分方式

    找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
  ●设定目标的痛苦
  ●设定目标的几个注意问题
  ●如何让下属主动把目标定的最合适--联合基法
  ●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分--KPI的计分方法

八、绩效管理的周期

    年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
  ●年考考什么？月考考什么
  ●长周期与短周期
  ●不同层次与职能部门的周期
  ●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九、主基二元考核法

    关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题
    如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢
  ●KPI所无法解决的问题；
  ●主要绩效与基础绩效的关系；
  ●如何在实践中运用主基二元考核法

十、绩效面谈与沟通
  ●计划阶段的绩效沟通
  ●辅导阶段
  ●考核阶段的绩效沟通
  ●绩效问题分析与改进--组织改进、领导改进、员工改进

十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策

    推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
  ●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责
  ●推行的程序
  ●公司政治与绩效管理的推行
  ●绩效管理与企业文化

第二部分：薪酬体系设计

第一节：

一、岗位分析的作用与意义
  ●岗位分析的作用
  ●为什么岗位分析总是做不好

二、岗位分析的方法
  ●组织与部门职责与岗位职责的关系
  ●常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法

三、岗位分析的步骤与流程
  ●组织结构设计与流程设计
  ●部门职责设计
  ●岗位职责设计
  ●岗位任职资格设计；
  ●常见的岗位设计的误区与错误

四、岗位说明书的运用
  ●岗位说明书在薪酬设计中的运用
  ●岗位说明书在培训中的运用
  ●岗位说明书在招聘中的运用
  ●岗位说明书在考核中的运用

第二节：

一、薪酬管理中与设计核心问题
  ●不近人意的薪酬设计对企业的影响
  ●薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾
  ●薪酬管理中的几个核心问题

二、薪酬设计需要解决的矛盾--内部公平性
  ●内部公平性的常用工具--职位评估
  ●职位评估中常见的问题
  ●职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾--外部公平性
  ●什么是外部公平性
  ●解决外部公平性常用的工具
  ●如何确定薪酬水平

四、薪酬与能力的关系
  ●薪酬如何影响员工能力
  ●如何评估员工能力
  ●能力薪酬的设计

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩
  ●几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考
  ●几种模式优缺点的对比
  ●集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩

六、奖金设计与外部因素的影响
  ●老总的奖金究竟该不该发
  ●采购经理的奖金究竟该不该发
  ●如果过滤外部因素的影响

七、薪酬设计的公平问题
  ●业务部门与业务部门的平衡
  ●业务部门与职能部门的平衡
  ●能力差的人与能力强的人之间的平衡

八、业内各部门奖金设计的要点
  ●销售部门提成制，还是奖金制
  ●项目类型工作奖金的设计
  ●生产部门奖金的设计
  ●年薪制奖金的设计

九、奖金的周期
  ●奖金周期与考核周期
  ●年终奖还是年中奖
  ●时机选择要考虑的要点
  ●奖金的滞后性

十、奖金在收入中所占有的比例
  ●100％奖金与100％固定
  ●不同类型人在收入中奖金的比例

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
  ●企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
  ●如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
  ●薪酬与企业文化
  ●薪酬与工作模式

十三、薪酬设计的过程与步骤
  ●薪酬设计的几种方法
  ●薪酬的调整难题

【讲师介绍】

    蔡老师，资深培训讲师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。鼎志咨询的蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。

    蔡老师曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。