薪酬体系设计、人才招聘与全面绩效管理实务（北京，6月19日-21日）

【培训日期】2009年6月19日-21日（三天）

【培训地点】北京

【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！

【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者

【课程背景】

    现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，鼎志咨询特举办本课程。由著名教授、著名人力资源专家共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

【课程目标】

  ●帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案
  ●帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平
  ●帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系
  ●帮助掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平

【课程大纲】

第一部分：薪酬体系设计（主讲：张老师）

一、付薪哲学
  ●薪酬的本质以及如何看待它的激励性
  ●如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策

二、薪酬体系设计的三个公平
  ●什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么
  ●外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误
  ●公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定
  ●衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题
  ●四种衡量岗位价值方法
  ●选择岗位测评要素的三个原则是什么
  ●岗位测评的六个步骤是什么
  ●如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确
  ●职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计
  ●职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
  ●岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
  ●岗位测评注意事项和常见问题

三、薪酬体系设计
  ●企业工资级别数量如何确定
  ●企业的薪资水平如何市场化
  ●各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
  ●两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么

四、如何充分发挥薪酬的两个激励
  ●在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”
  ●如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪
  ●解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
  ●解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
  ●薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）
  ●给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化
  ●年度调薪矩阵的设计
  ●如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分
  ●如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧
  ●如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况

第二部分：招聘与面试技术（主讲：杨老师）

一、我们需要怎样的招聘    
  ●招聘的困惑与代价
  ●更新招聘与面试的观念
  ●有效的人员招聘

二、高效的面试

1、如何确定面试标准

  1）面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向；
  2）关键标准必须有方向性
  ●企业需要实现绩效的人才
  ●标准来自于三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配
  ●标准落实到关键事件的类型和程度差异
  ●需要把关键事件分解为三种行为单元：和人、和事、和信息打交道人

2、人才关键标准的内涵
  ●人才的关键标准包括：实力、潜力和资源条件
  ●如何确定资源条件标准
  ●如何确定实力标准：专业能力和可转换能力
  ●如何确定潜力标准？什么是潜力？一、二级预测性潜力是什么？
  ●如何确定潜力标准的等级？
  ●确定每种潜力（包括基础能力、指挥能力和再循环能力）的行为套路标准
  ●评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种潜力的等级

3、面试提问和追问的五个步骤和技术

  1）面试提问和追问五步法
  ●从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级
  ●一问闲话：只要是营造适合的氛围
  ●二问重要经历：要有针对性地询问重要的工作经历
  ●三问关键事件：面试要准，关键事件是前提：影响行为程度差异的重要事件
  ●四问核心要素：面试官要确定实现程度差异的核心要素是什么
  ●五问对方需求

  2）面试的技术：量、追、带、判
  3）现场演练：潜力的提问追问

4、面试技术：综合评判评估用人的成本和风险
  ●综合评判的标准需要企业自己确定；
  ●综合评判的依据：实现绩效的可能性和培养成本；什么样的人才培养成本低
  ●综合四个角度作出评判：用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。

5、我们的思索
  ●招聘与面试的风险
  ●面试的礼仪、规则与职责
  ●新员工成功入职

第三部分：全面绩效管理（主讲：曹老师）

一、绩效管理概述
  ●绩效管理三种论点及未来趋势
  ●绩效管理与企业经营价值链的关系
  ●中国企业绩效管理实施现状调查分析报告
  ●企业绩效管理的10大核心问题
  ●全面绩效管理模型

二、绩效管理的3个侧重点
  ●控制导向
  ●发展导向
  ●经营导向

三、如何制定聪明的业绩目标
  ●何谓“聪明的”目标
  ●绩效目标的三大来源
  ●实战分享：如何制定具体岗位的关键业绩指标
  ●实战分享：如何量化“软性指标”

四、绩效计划、考核及反馈
  ●提高绩效考核的准确性
  ●有效的绩效评估面谈
  ●如何制定关键业绩指标？
  ●筛选关键业绩指标的步骤和方法
  ●如何确定关键业绩指标的权重？
  ●如何制定绩效目标责任书？

五、绩效改进的方法与绩效结果的运用
  ●绩效差距分析技巧
  ●绩效结果的5大运用
  ●实战分享：绩效问题解决策略
  ●实战分享：绩效与培训和员工发展的关连模型

六、绩效管理系统的有效运行
  ●绩效管理的成功要点
  ●保证绩效管理有效性的办法
  ●有效绩效管理的推进步骤
  ●实战分享：中国企业推行绩效管理技巧总结

【讲师介绍】

    张老师，资深培训讲师，薪资设计资深专家和讲师，留美人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，先后担任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源（美国总部）薪资管理经理，联合利华、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司人事顾问，担任设计二十余家大中小型企业薪酬咨询项目，丰富的实操经验和最新前沿理论。张老师具有薪酬领域的专业海外研究功底，有丰富的外企、国企、民企的实战经验。张老师依据他在联合利华、朗讯等知名企业的薪酬管理经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技术，并且基于他的长期专业咨询经验，在国内倡导“薪资设计培训”。

    张老师曾服务过的部分企业有：美国朗讯宾西法尼亚州微电子厂、朗讯上海设计薪酬系统、新浪网、民生人寿、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、华泰保险、天润金百、金盟钨业、鹏斯特电子、金鱼洗涤灵、天津宇傲汽车、华峰测控、沈阳东管电力、中国化工信息、中国医药集团重庆分公司、欧时力服装集团、道本天吉科技等。

　　杨老师，资深培训讲师，美国Minnesota州立大学EMBA，世界银行CPDF授权讲师，国家级心理测评师，杨老师曾先后在知名外资企业和民营企业担任高级管理职位。曾任新希望集团人力资源总监；作为核心管理成员，参与战略决策，并多次有效地推行了管理变革，取得了非凡的成果。凭借丰富的实战经验，杨老师在人力资源战略规划，薪酬管理，绩效管理等方面颇有建树，曾应北京大学光华管理学院、清华大学EMBA等机构的邀请，担任演讲嘉宾，并为百事可乐、中外运、李宁、欧普照明、重庆长安、西安利君制药、等多家企业提供过培训或咨询。

　　曹老师，资深培训讲师，中国人民大学人力资源管理博士；通过美国全面报酬管理学会“国际人力资源管理”资格认证；美国阿拉莫公司国际授权培训师，清华大学继续教育学院特聘人力资源管理授课讲师；北京大学光华管理学院工商管理硕士（MBA）。曾任富力达公司人力资源总监。
　　曹老师曾培训过的部分企业有：海尔集团、三精制药股份公司、伊利集团、中国人民保险公司、公安部第一研究所、中国工商银行、中央电视台、神火股份、华英集团、佐今明药业、北京首创股份等多家企业。
  
【会务报名】

  1．培训费用：3800元/人（含培训费、讲义费、午餐费）
  2．报名电话：010-5129 4009，010-5150 1165，010-5150 1170
  3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-5150 1019
  4．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
  5．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
  6．网址：www.71training.com （中国企业培训网，每月培训公开课三百余门）

【优惠活动】

  1．报名学员可获赠一本最新的管理书籍，详细书目请浏览网站
  2．申请成为个人会员，更可享受积分累积，并兑换U盘、MP4和手机等