产品管理高级实务（上海，7月31日-8月1日）

【培训日期】2009年7月31日-8月1日（两天）

【培训地点】上海

【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！

【培训对象】总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、研发总监、研发经理、项目经理、企管人员等

【课程背景】

    随着企业产品线和产品种类的不断增多，引入产品管理模式已经势在必行。然而，我们经常看到的情形是：只有老总一个人真正关注产品的市场成功；由于各部门各自为政，横向的产品管理流程打不通；产品经理无法发挥产品管理的责任，名存实亡；缺乏跨部门团队运作机制，无法快速响应市场；产品上市后缺乏生命周期管理，产品无法持续改进，营销推广乏力；缺乏专业的分析方法和工具……最终表现为企业产品多元化发展的组织及流程能力不足，企业发展受限。
    有关产品管理的书籍不少，但大多停留在理论方法层面，缺乏具体的模式可以借鉴。集成产品开发（IPD）模式贯穿了端到端的产品全生命周期流程，包括产品战略流程、市场管理流程、产品开发流程、产品生命周期管理流程，实质是一套产品管理体系。所以，如何基于IPD体系和方法，建立行之有效的产品管理体系，并在各项具体工作中进行落实，是企业面临的迫切课题。

【课程收益】

  ●了解产品管理的内涵和关键成功因素
  ●了解中国企业在产品管理中的典型问题，并找到解决的思路
  ●掌握基于IPD（集成产品开发）的产品管理体系整体架构、思想和方法论
  ●掌握如何建立产品线管理模式和组织架构、如何履行产品经理的职责
  ●了解产品战略的真实内涵和形成高质量产品战略的关健因素
  ●学习市场管理及产品规划的流程和方法
  ●学习产品开发管理的流程和方法
  ●学习产品生命周期管理的流程及方法
  ●产品经理如何管理和协调产品管理团队（PMT、PDT、LMT）
  ●学习领先企业在产品管理方面的实践经验

【课程特点】

  ●体系化：企业产品管理之所以难以见效，产品经理之所以无法发挥作用，关键是缺乏有效的产品管理体系。本课程关注从理念、策略、结构、流程、方法、人员等各层面如何系统性地建立产品管理体系。
  ●针对性：当今的中国企业正面临着从机会牵引到战略牵引、从产品驱动向市场驱动的转型，本课程强调产品管理必须服务于这种转型，并依此为出发点进行展开。针对产品经理和产品管理矩阵结构难以运行的难题，本课程提出了行之有效的解决方案。
  ●丰富的案例：课程提供了通信、电子、软件、机电、电源、汽车等各个行业的相关案例，通过案例使学员深入理解产品管理的要点。
  ●实践经验分享：以讲师20年产品研发、产品管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。

【课程大纲】

一、产品管理的现状及问题

    本单元学习目标：了解中国企业产品管理的现状及典型问题，明确改进方向

  1）产品管理的概念

  2）中国产品管理的现状
  ●新的产品线发育不良
  ●拳头产品少
  ●产品缺乏鲜明的定位及特色
  ●产品经理作用有限
  ●产品管理模式没有有效运行

  3）中国企业产品管理的典型问题
  ●以产品为中心，而不是以市场为中心
  ●只有老总对产品成功负责，产品决策过度依赖老总
  ●产品战略不清晰，产品领域过度多元化
  ●缺乏前瞻性的、主动的产品规划，产品立项被动响应需求和竞争
  ●产品开发周期长，质量不稳定
  ●产品上市环节比较薄弱
  ●缺乏产品生命周期管理
  ●广告投入效果比较差
  ●产品经理难以有效履行产品管理的职责
  ●矩阵化组织和流程无法有效运行

  4）研讨：贵公司在产品管理方面的突出问题是什么？

二、产品管理体系整体框架
   
    本单元学习目标：整体把握产品管理体系，理解产品管理的核心思想

  1）产品管理整体框架
  ●产品战略层次
  ●产品规划层次
  ●产品开发层次
  ●产品运营层次
  ●支撑性职能层次

  2）基于IPD的产品管理模式
  ●产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
  ●跨职能团队：IPMT（集成组合管理团队）、PMT（组合管理团队）、PDT（产品开发团队）、TDT（技术/平台开发团队）、LMT（生命周期管理团队）
  ●支撑性的子流程体系
  ●基于KPI体系的绩效管理
  ●IPD工具（业务、技术）

  3）产品管理的核心思想
  ●投资驱动
  ●以市场为中心
  ●产品线
  ●平台化
  ●团队协同
  ●并行开发
  ●集成营销
  ●能力中心
  ●职业化人才梯队

  4）集成产品管理的方法论
  ●投资组合方法论
  ●需求开发及管理方法论
  ●产品线管理方法论
  ●异步开发方法论
  ●结构化并行流程方法论
  ●项目和管道管理方法论
  ●跨部门团队方法论
  ●集成营销传播（IMC）方法论
  ●职业化人才梯队培养方法论

三、产品战略
   
    本单元学习目标：了解产品战略的概念，对如何“做正确的事情”建立全局思路

  1）公司战略和产品战略的关系
  ●企业战略的概念和要素
  ●企业战略规划流程
  ●产品战略框架
  ●公司战略与产品战略的关系

  2）产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”
  ●使命层次：核心战略愿景
  ●战略层次：产品线战略和产品平台战略
  ●规划层次：产品线规划和产品平台规划
  ●执行层次：产品开发、技术开发、生命周期管理

  3）如何确定核心战略愿景
  ●核心战略愿景的概念、意义
  ●案例：华为的核心战略愿景
  ●案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景
  ●案例：APPLE的核心战略愿景

  4）产品线战略
  ●产品线选择战略
  ●产品线的业务模式设计
  ●案例分析：几家企业的业务模式比较

  5）产品平台战略及规划的方法、步骤、示例
  ●产品平台的概念
  ●示例：数据通信产品线的产品平台
  ●示例：计费系统的产品平台
  ●示例：吸油烟机的产品平台
  ●产品平台战略规划的方法、步骤
  ●产品平台整合及梳理
  ●下一代产品平台战略
  ●衍生产品平台战略
  ●新产品线的产品平台战略

四、市场管理及产品规划

    本单元学习目标：理解如何以市场为中心，而不是以产品为中心制定产品规划，掌握市场管理及产品规划的系统方法，尤其是如何进行市场分析、市场细分、制定业务计划和产品路标规划。

  1）市场管理（MM）及产品规划的概念
  ●市场管理的定义
  ●市场管理的使命
  ●市场管理是一套系统化的方法
  ●市场管理是一个闭环的流程
  ●产品线、产品族、产品包与细分市场的关系
  ●产品线规划的内容及层次划分（示例）

  2）市场管理（MM）的职责落实
  ●国内企业市场管理职责落实的四个阶段：老板拍脑袋、集体拍脑袋、成立规划部门、跨部门团队（PMT）

  3）组合管理团队（PMT）的角色划分
  ●PMT Leader
  ●竞争/客户情报角色
  ●市场细分角色
  ●需求角色
  ●产品/解决方案角色
  ●技术角色
  ●营销/渠道角色
  ●合作伙伴角色
  ●财务角色
  ●其他角色

  4）产品经理与PMT的关系

  5）理解市场——洞察市场
  ●明确产品线使命、愿景/目标
  ●信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身：PEST分析、竞争结构分析和竞争对手分析、市场分析、行业分析、客户分析、客户$APPEALS分析（8个维度的说明、示例、差距分析、应用等）
  ●自身的优势与劣势分析
  ●SWOT分析
  ●描绘市场地图
  ●业务设计评估

  6）市场细分——对市场进行划分
  ●市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
  ●细分市场的七步法：明确细分目的和细分框架、按照合适的维度划分“谁购买？”、在这个市场上可以“购买什么？”、形成可能的组合“谁购买了什么”、明确“为什么购买？”、从三维立体组合中初选出10-12个细分市场，必要时对以上步骤进行重复、对初选的细分市场进行验证，剔除不必要的细分市场
  ●整理细分市场描述表

  7）组合分析——选择目标市场
  ●对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析：市场吸引力的评价、竞争地位评价、输出SPAN分析表格和图形（泡泡图）
  ●对备选市场进行FAN（财务）分析
  ●结合产品线目标进行组合分析
  ●选出目标细分市场
  ●更新细分市场描述表
  ●对目标市场进行SWOT分析

  8）制定细分市场业务策略及计划

  （1）确定细分市场财务目标和增长策略
  ●产品线财务目标假设
  ●收入和利润目标的差距分析
  ●每个细分市场的增长策略分析（ANSOFF分析）
  ●是否弥补了差距？如果没有重复上两个步骤，尽量不要调整产品线目标
  ●输出未来3年的ANSOFF增长策略表
  ●输出未来3年的细分市场目标和增长策略表

  （2）制定每个细分市场的业务计划
  ●对细分市场的有关信息进行整理和归纳
  ●确定细分市场的战略目标
  ●确定细分市场的价值定位
  ●按照业务计划的6要素（产品包、定价/条款、集成营销传播、销售渠道、定单履行、服务支持）制定每个细分市场的业务计划

  9）整合及优化业务计划——制定产品线规划
  ●将各细分市场的业务计划整合为产品线业务计划
  ●根据产品包策略识别潜在项目
  ●对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单

  10）管理业务计划并评估绩效——执行及监控
  ●制定产品包业务计划
  ●制定项目任务书（Charter）
  ●制定评价指标体系
  ●业务计划的执行及监控

  11）端到端的需求管理流程
  ●市场管理（MM）流程和产品开发流程需要E2E需求管理流程的支撑
  ●客户需要（Needs & Wants）与客户需求（Requirements）
  ●细分市场的$APPEALS：$APPEALS的8个维度说明、示例：监护产品线的客户$APPEALS、雷达图
  ●需求管理的过程——收集、分析、分发、实现、验证
  ●需求的KANO模型
  ●需求收集——收集渠道规划、访谈模板和访谈要点等
  ●需求分析——需求分析的要素、需求分层、需求过滤等
  ●需求分发——分发途径、评审决策等
  ●需求实现——产品路标规划、项目任务书、产品开发、需求更改等
  ●需求验证——需求验证、确认等

五、产品开发管理

    本单元学习目标：了解如何构建产品开发管理体系，如何协调和监控产品开发团队（PDT）实现产品开发的目标

  1）产品开发的组织及流程框架

  2）产品开发组织形式（职能制、项目制、矩阵制）
  ●职能制结构、优缺点
  ●项目制结构、优缺点
  ●轻度矩阵结构、优缺点
  ●重度矩阵结构、优缺点

  3）选择合适的产品开发组织
  ●考虑的相关因素——企业规模、产品数量、技术复杂度、管理水平等
  ●产品开发组织的演进

  4）产品开发团队（PDT）的组织形式
  ●角色构成
  ●各主要角色的职责
  ●PDT运作机制

  5）结构化的并行产品开发流程
  ●结构化的概念
  ●平衡原则
  ●并行开发

  6）如何建立产品开发流程体系
  ●一级流程——流程概览（袖珍卡）
  ●二级流程——阶段流程（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）
  ●三级流程——子流程（业务类、支撑类）：业务类子流程的划分（需求管理、概念开发、系统工程、硬件开发、软件开发等）、支撑类子流程的划分（项目管理、配置管理、文档管理、技术评审等）
  ●四级流程——操作指导书、模板、表格等

  7）如何有效执行产品开发流程

  8）产品经理在产品开发过程中的角色
  ●产品经理与PDT经理的关系
  ●产品经理的角色：指导者、监督者、评审者、考核者、反馈者

  9）产品经理与产品上市管理流程
  ●产品经理如何管理新产品上市
  ●新产品上市的流程
  ●新产品上市流程中各阶段的主要活动

六、产品生命周期管理

    本单元学习目标：了解生命周期管理的组织运行，建立集成营销的观念，掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及售后服务管理的要点，掌握营销诊断的方法，了解产品改进和产品退出的运行。

  1）生命周期管理团队（LMT）的角色划分
  ●LMT Leader
  ●营销角色
  ●渠道/销售角色
  ●供应链角色
  ●产品角色
  ●服务支持角色
  ●财务角色
  ●其他角色

  2）集成营销传播（IMC）
  ●IMC的概念
  ●IMC的管理过程
  ●广告决策
  ●促销决策
  ●产品推广
  ●顾客关系管理

  3）产品定价管理
  ●衡量感知价值和价格
  ●定价的心理因素
  ●影响价格的其它因素
  ●一些具体的定价技巧

  4）产品销售管理
  ●销售渠道管理
  ●销售队伍管理

  5）产品交付及售后服务管理
  ●产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
  ●合同条款、合同评审、急单处理
  ●建立售后服务体系

  6）产品生命周期不同阶段的营销策略
  ●导入期的营销策略
  ●成长期的营销策略
  ●成熟期的营销策略
  ●衰退期的营销策略
  ●产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在

  7）营销诊断与改进
  ●销售信息及绩效报告制度
  ●营销诊断分析——策略、政策、人员、渠道、技能、方法等
  ●改进措施及落实

  8）产品维护及改进
  ●产品信息及绩效报告制度
  ●产品维护及改进策略和计划

  9）产品退出管理
  ●何时考虑产品退出？
  ●产品退出决策：停止销售、停止生产、停止服务

七、产品管理的组织运作

    本单元学习目标：掌握如何建立产品线组织模式和产品管理团队结构，产品经理如何发挥作用，如何培养产品经理，如何建立产品管理的绩效考核机制。

  1）产品管理的组织模式
  ●产品线管理组织模式
  ●产品线与资源线（能力线）的关系
  ●产品经理的职责定位

  2）产品经理与产品管理团队（PMT、PDT、LMT）
  ●产品管理团队结构
  ●产品经理与产品管理团队的关系
  ●产品经理如何协调、监督产品管理团队

  3）产品经理的任职资格
  ●产品经理的素质模型
  ●产品经理的技能要求（业务才干、市场技能、开发技能、项目管理、团队协作等）

  4）产品经理如何发挥影响力
  ●建立专家信誉
  ●应该基于工作需要，发展“网络关系”
  ●发展资源网络,他们是能听从并帮助你的
  ●基于目的和目标,选择正确组合的影响技巧去影响
  ●有效地交流感化技巧

  5）如何培养产品经理
  ●从公司的组织、流程、制度上建立良好的环境和支持
  ●明确产品经理的责、权、利
  ●岗位轮换
  ●产品经理的导师制
  ●由管理部门提供培训、辅导、引导
  ●建立阶段案例库
  ●授予充分的责权，敢于压担子

  6）建立产品管理的绩效考核机制
  ●对产品线的考核机制、示例
  ●对产品管理团队的考核机制、示例
  ●对功能部门的考核机制、示例

  7）案例分析：K公司产品管理的组织运行

八、如何成功实施产品管理

    本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施产品管理体系的策略及方法；了解实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法。

  1）实施产品管理的不同策略
  ●设立产品经理，推行产品经理制，制定业务计划/营销计划
  ●设立产品管理团队，处理好功能部门与产品管理团队的关系
  ●推行组织及流程变革，实施端到端的产品线管理模式

  2）实施产品管理可能遇到的困难及对策
  ●没有统一思想
  ●没有合格的产品经理
  ●缺乏组织及流程的支撑
  ●高层领导没有很好地理解产品管理
  ●部门意识太强，“部门墙”比较厚
  ●产品管理团队无法有效运行
  ●缺乏方法和工具的支持
  ●各部门参与不够，配合不足
  ●观念难以改变
  ●遇到了关键人物的阻力

  3）实施产品管理的关键成功因素
  ●最高层的深入理解和亲自推动
  ●对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养
  ●系统性、针对性、可操作性的产品管理体系
  ●强有力的推行组织和实施项目管理
  ●导入变革管理，改变企业文化

【讲师介绍】

    胡老师，资深培训讲师，国内知名研发管理专家、人力资源管理专家，原华为公司高级副总裁，深圳市管理咨询协会副会长，中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间，组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、市场营销流程重组、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。胡老师曾成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、上海贝尔、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、南软、金发科技、许继电气、中粮集团、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章30多篇，在国内具有广泛的影响力。

    胡老师曾服务过的客户有：中集集团、康佳、联想、海信、美的、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、上海贝尔、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信等。  

【会务报名】

  1．培训费用：3200元/人（含培训费、讲义费、午餐费）
  2．报名电话：010-5129 4009，010-5150 1165，010-5150 1170
  3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-5150 1019
  4．上海客户报名专线：021-5169 1582
  5．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
  6．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
  7．网址：www.71training.com （中国企业培训网，每月培训公开课三百余门）

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