成功的研发项目管理实务（苏州，4月24-25日）
【举办单位】中国培训资讯网  www.e71edu.com
【联系电话】010-63836477   13810210257
【培训日期】2012年4月24-25日
【培训地点】苏州
【培训对象】研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

【课程特色】
■针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
■系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
■实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、200余家企业的研发管理内训和20余家企业咨询经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。
■互动性：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
■实用性：课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
■流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。

【课程收益】
■了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
■系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；
■掌握项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
■掌握项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
■掌握有效的项目估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
■掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解项目开发过程中常见风险。

【课程大纲】
一、开场（1H）
■建立培训学习小组，开启融冰之旅
■识别学员演练项目，以便后续学以致用
■了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性
■对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
1、讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
2、理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容
3、识别研发项目管理过程中的管理难题
■为什么研发项目总是延迟
■为什么需求总是在变化
■为什么计划不如变化快
■为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
 
4、学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
■目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
■各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
■为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
■了解学员关于本课程的关注点

二、理解研发项目管理的平衡思想（1H）
■通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区
■体会项目管理的平衡管理理念
1、什么是项目，研发项目基本特征
2、场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？
3、什么叫项目管理
4、项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
5、三个三角形，9个纬度
■项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
■质量、时间、成本、范围之间的平衡。
■人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。

6、场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？
■讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
■针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
 
7、案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？
8、场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5Hs）
■理解产品开发流程与项目管理之关系
■通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
■了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础
1、为什么把产品开发流程结构化
2、产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
3、产品开发的阶段划分、举例
4、产品开发流程的文件体系
5、产品开发流程结构化的几个常见问题
6、产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
5、场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？
6、产品开发流程与项目管理的关系
7、项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
8、如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
9、场景5：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？
10、案例研讨：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。

四、系统化的项目管理全过程（6Hs）
■掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
■掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
■关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
1、项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
2、启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
3、计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
4、控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
5、收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
6、项目过程与产品开发流程之间的关系
7、启动过程
■什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
■什么才是合理的目标——有挑战性的目标
■案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
■举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
■选择合适的产品开发流程——生命周期模型
■建立项目团队，明确项目成员职责
■项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
■项目开工会
■场景6：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？
 
8、计划过程
■为什么要制定计划
■计划制定的原则
■项目计划 vs. 项目进度计划
■进度计划制定的过程
第一步：活动定义（WBS）
第二步：活动排序（PERT）
第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
第四步：制定进度计划
第五步：进度计划控制
■如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
■场景7：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。
■学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
■任务时间的估计和计算
■对高度不确定性任务时间的估算
■PERT、关键路径和GANNT
■关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
■场景8：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？
■项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员  
举例：MS Project进度计划
举例：某金融安全产品的完整项目计划
 
9、控制过程
■场景9：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？
■为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
■计划的分层实施与分层控制
■控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
■如何表示项目状态——项目参数
■控制理论：控制图
■控制手段介绍
■里程碑管理
■案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？
■里程碑的特点
■如何设置里程碑
■如何应用里程碑进行压力与动力管理
■项目报告
■周/双周报
■月度报告
■阶段报告
■里程碑报告
■QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
■度量数据：定量项目控制
■变更控制：偏差申请、变更跟踪
■项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
■项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
■决策评审与例外管理
■挣值管理
■问题分析工具

10、收尾过程
■项目正常关闭
■项目非正常关闭
■举例：经验教训总结
■案例分析——项目总结报告

五、研发项目的成功是团队运作的必然结果（1H）
■了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
■掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
■体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
1、项目的组织形式
2、职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
3、项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
4、矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
5、企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
6、如何组建产品开发团队
7、IPD之PDT团队介绍
8、项目经理的角色和职责
9、项目核心组成员的角色和职责
10、项目外围组成员的角色和职责
11、职能部门经理在产品开发中的角色和职责
12、引导者的角色和职责
13、研发项目经理应具备的技能
14、研发项目经理的素质特征和性格特征
15、项目经理如何培养所需要的能力
16、学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

六、研发估计方法提升项目计划合理性（2Hs）
■了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
■掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
1、估计的意义：为什么要进行估计？
2、有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？
3、估计对象：对什么进行估计？
4、估计对象之间的关系
5、估计的方法
6、估计时点：何时进行估计？
7、宽带德尔菲方法的估计过程
8、三点估计法的估计过程
9、选择不同估计方法的依据
10、学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计
11、案例分析——两个命运截然不同的项目经理

七、研发项目风险管理（1H）
■建立对研发风险的正确认识
■了解风险管理的实践过程
■通过大量案例，掌握风险应对方法
1、风险管理的意义与过程
2、风险类型
3、风险性质
4、风险优先级
5、风险管理的步骤
6、风险识别
7、风险分析
8、风险相应措施
9、风险监控
10、风险跟踪矩阵
11、风险管理的实践与经验
12、案例分析：中石化某加油计费项目风险分析
13、案例分析：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险
14、案例分析：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？

八、项目经理意识（0.5H）
■深刻理解项目经理的价值
■体会优秀项目经理的基本素质，为个人/组织成长作出贡献
1、项目经理是什么
2、项目经理的计划意识
3、项目经理的团队意识
4、项目经理的流程意识
5、项目经理的资源意识
6、项目经理的职业素养
7、项目经理的市场意识
8、项目经理的知识产权意识

【讲师介绍】
  刘老师,中国培训资讯网(www.e71edu.com)资深讲师。产品管理与研发管理实战专家（IPD-CMMI）；资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师；清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士；美国项目管理协会认证专家PMP；16年产品开发、产品管理经验；6年研发管理咨询与培训经验；IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目。10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
  主讲课程：■研发管理体系类：集成产品开发（IPD）体系、CMMI框架/实践与操作；■研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发（IPD）流程、产品需求管理；■项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理；■软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践；■软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通。
  服务客户：中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、……

【费用及报名】
1、费用：培训费3200元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：010-63836477  63830994  13810210257  鲍老师 
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问中国培训资讯网：www.e71edu.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)