| 高科技企业的任职资格体系、战略绩效、薪酬管理与人员优化（北京，11月12日-14日）
【培训日期】2009年11月12日-14日（三天）
【培训地点】北京
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【培训对象】企业董事长、总经理、主管人力资源的高管、人力资源总监、人力资源部经理
【课程背景】
中国的高新技术企业中，从事创新活动的是一群年轻且充满活力的技术工作者，是他们在奋发努力实现由“中国制造”向“中国创造”转变的梦想。然而，科技型企业的人力资源管理究竟包含哪些活动？有哪些实用经验可借鉴？如何对中国科技企业中的技术人员实施绩效管理？如何区分组织绩效和个人绩效，并使其落地？如何设计职业发展通道并指导技术人员向专业化方向发展？如何设计薪酬体系鼓励基于市场和财务成功的，而不是无效、盲目的技术创新？如何在培养核心人才的同时，避免成为竞争对手的“黄埔军校”？如何更好地解读劳动合同法，优化企业人员结构的同时减少劳资纠纷，实现企业和员工双赢？这些问题正困扰着越来越多的企业所有者和人力资源管理者。
当前，很多国有科技企业的主要业务正在经历向市场化和产品化的转变，在这种大前提下，其人力资源体系也处在由职能式的人事管理向以战略为导向、以任职资格为基础的人力资源管理体系演进的过程中。与民营科技企业一样，国有科技企业也要解决绩效管理体系从单纯的结果考核向过程、结果以及人的能力提升相匹配的绩效管理体系转变；也要全面或局部把对人均产出的管理变成提升核心竞争能力的工具。
为了让更多的人力资源管理干部掌握系统、实用、并与业务相结合的人力资源管理方法，有关专家共同对国内外优秀企业的人力资源管理，特别是在高速增长和局部衰退时期的人力资源实践进行分析总结，结合各自在多家知名企业中的亲身经历，形成了一套系统的人力资源管理方法、工具、模板和经验数据。在此基础上，共同设计了本套系统人力资源课程，志在帮助高速发展的中国高科技企业的人力资源负责人从职能式人事管理向人力资源管理转变，通过先进的管理方法、工具、模板和经验数据的传授，通过对华为、华旗资讯等数十家科技企业的案例剖析，通过专题研讨和课后辅导，最大程度地帮助企业减少非产出活动，提高人均效益，提升企业核心竞争力，实现企业从解决生存问题走向市场成功和财务成功。
【课程收益】
●掌握企业由人事管理转变为人力资源管理的活动变化及演进路径
●掌握制定与业务规划相匹配的人力资源规划的方法，以及将规划落地的工具
●掌握建立任职资格管理体系的方法，让经历、业务活动、基线素质、必备知识、技能成为企业岗位任职和竞聘的依据。实现将合适的人放在合适的岗位上，实现员工随时能了解自身能力与岗位要求的差距，实现让能力差的和不作为的人员离开关键产出岗位，实现让优秀的人员在不同岗位上锻炼，实现让大家不愿意去的岗位有人去做，……
●掌握根据任职资格的要求，建立针对职位的实用化的培训体系的方法，并在内部培养讲师
●掌握识别企业核心员工，并对不同类别人员设计绩效管理和薪酬激励的方法，使研发人员的考核简单化，使企业能根据业务收入确定整体薪酬包的大小，能依据薪酬包定岗定编，使员工的薪酬与月度、季度及年度绩效挂钩，并在保持薪酬包总额不变的前提下让30%的骨干员工涨工资，……
●掌握鼓励优秀的员工到增长潜力最大的区域和产品中去的方法，让优秀的员工主动承担更有挑战的工作
●掌握组织绩效和个人绩效的管理方法，学会组织干部述职，使述职与任职资格认证、民主生活会相结合
●掌握将任务（KPI）、预算以及激励统一挂钩，实现内部虚拟核算制，让KPI层层落地的方法，将核算、预算、任务和绩效关联起来统一规划，实现企业战略的落地而不是各自孤立的对部门数据负责
●通过正确解读劳动法，实现内部优化，规避企业用工风险，减少劳动纠纷
【课程大纲】
第一部分：从人事主管向人力资源经理转变
一、技术型企业人力资源体系的特点
●技术型企业的产出模型
●案例：INTEL、华为等知名企业产出模型分析
●公司搭建的技术型企业内部产出活动模型
●图解：军工企业产出活动模型
●技术型企业的人员类型
●案例：企业人员类型现状和缺失的类型有哪些
●技术型企业的人力资源管理的特点和要求
●人力资源管理与战略、组织、流程和外部环境的关系
●人力资源管理与业务规划的关系
二、技术型企业对人力资源经理的要求
●中国高新技术企业人力资源管理现状分析
●图解：中国人力资源管理现状和原因分析
●人事管理向人力资源管理转变角色上的四个变化
●图解：转变中的四个变化
●技术型企业的人力资源管理体系的内容
●业务部门管理者与人力资源部在人力资源管理责任上的划分
●案例：华为人力资源管理体系简介
三、技术型企业人力资源经理的业务活动和绩效指标
1）技术型企业人力资源管理的具体业务活动
●人力资源管理业务模型
●技术型企业人力资源部的具体职责
●案例：某企业以业务规划为核心的人力资源管理体系
2）技术型企业人力资源管理的KPI指标
3）人力资源管理体系的建设思路和规划
●案例：某高科技企业的人力资源部工作路标图
●演练：建立人事向人力资源转变的步骤
四、技术型企业人力资源经理的任职模型
1）任职资格标准体系构成
●案例：华为人力资源职位与任职资格的关系
●案例：某企业人力资源与职位匹配的培训课程设计
2）人力资源的任职资格模型
●演练：人力资源专业人员的基本素质分析
●案例：人力资源各个子体系的任职资格必备知识
3）人力资源职业发展通道
●案例：某IT企业人力资源任职资格一纸禅
4）人力资源管理任职资格分等分级
●小结：人力资源管理的目标
●案例：华为人力资源管理目标解读
第二部分：任职资格体系建立及应用
一、任职资格定义及体系构成
1）任职资格与人力资源管理的关系
●研讨：任职资格与绩效的关系
●任职资格与薪酬的关系
2）任职资格定义、目的及要素
3）任职资格体系构成
●案例：某大型高科技企业任职资格体系
二、任职资格应用
●设立合理的员工职业发展通道
●案例：某大型军工企业关键产出序列的职业发展通道设计
●基于岗位能力要求的招聘/竞聘
●案例：某军工企业如何组织竞聘与部门建设
●通过任职资格确定基本工资
●案例：某企业通过基于任职资格的薪酬牵引，实现对高级复合型人才的培养
●建立基于职位胜任要求的培训体系
●案例：某企业根据任职资格能力要求建立基于职位的培训体系
●基于任职资格的绩效沟通体系
●案例：某国有企业的研发人员绩效沟通实例
三、如何进行任职资格的设计
●任职资格设计的步骤
●公司独特的任职资格模型
●任职资格标准的验证方法
●案例：某专业任职资格标准设计
四、如何进行任职资格认证
●任职资格认证流程
●案例：研发人员认证的频率应该如何设置
●案例：对出现关键事件、近期业绩表现不佳的员工，如何认定其任职资格？
●任职资格评议的四种方式与应用
●任职资格评议的注意事项
●案例：任职资格评价应遵循的原则
五、任职资格的落地及演进步骤
●任职资格推行的步骤
●案例：某大型国有企业如何在两年内实施任职资格的落地推行
●任职资格的演进步骤
●案例：某企业任职资格体系的演进路径与步骤
第三部分：职位分析与评估
一、职位的定义及要素
●什么是职位
●职位三要素
●职位是如何产生的
●案例：某公司例行职位与项目职位的关系
●高科技企业组织及职位设计的常见问题
二、基于活动的职位分析和评估
●职位分析的基础
●案例：某企业的职位活动分类
●如何进行职位评估
●案例：某公司新产品开发项目经理的职位评估
●任职资格与薪酬范围对应的总体原则
三、如何编写职位说明书
1）如何写职位说明书
●案例：业界典型的职位说明书模版及样例
2）职位说明书最重要的要素
●演练：确定职位的独特贡献
●案例：工作关系编写样例
●演练：确定职位的汇报关系及信息流向
3）工作职责编写要点
●演练：确定职位的主要职责及KPI
●案例：岗位活动库说明
●产品线总经理任职资格一指禅（管理者4级）
●小结：职位说明书编写的步骤
四、职位一纸禅的设计
第四部分：战略绩效与薪酬管理
一、战略绩效管理包括的内容
●战略绩效管理包含人力资源管理中的哪些内容
●绩效管理三要素
●融智绩效管理模型
●案例：某企业的PDCA循环
●研讨：成长型企业如何根据不同阶段不同人员组织进行绩效管理
●任职资格评价的内容
●PBC定义和评估的过程
●案例：某企业的行为准则、高压线和防火墙
●KPI指标的类型
●各类人员的绩效考核要素排序
二、薪酬设计与绩效的关系
●融智的薪酬结构定义
●案例：融智绩效管理与薪酬对应模型
●研讨：薪酬是不是唯一的激励方式
●激励模型
●案例：华为骨干员工激励模型
●薪酬包增长与业务关联的指导原则
三、如何进行KPI及PBC设计
●什么是KPI
●战略目标和预算以及KPI和经营管控的关系
●KPI层次划分
●KPI指标来源
●年度KPI产生的程序
●KPI制定的步骤
●案例：一般公司的指标及关联关系
●公司 KPI库
●KPI模板和制定要点
●什么是PBC
●案例：如何通过周月报管理进行监控
●案例：某公司个人PBC及其绩效考核
四、各类人员的绩效和薪酬如何发放
1）企业人员如何分类
●案例：某公司的人员分类
2）薪酬设计要注意的问题
3）如何对A/C类人员进行考核
●ABCDE定义
●A/C类人员季度考核为什么要强制分布
●A/C类人员“超额奖励”发放原则是什么
4）如何对B类人员进行绩效管理
●B类人员费用奖惩原则
●B类人员超额奖励发放原则
5）如何对项目进行考核
●一个人在多个项目中，如何考核
●项目考核注意技巧
6）如何设定特殊奖励方案
7）特别岗位津贴的设定原则
●案例：某公司薪酬设计案例
第五部分：成长型高科技企业人员优化与风险控制
一、成长型高科技企业人员优化的主要方法
●人员优化贯穿于人力资源的各项活动中
●案例：某IT企业人力资源预警展示关联图分析
●人员优化的主要办法
二、通过劳动合同和规章制度设计来规避法律风险
●如何确保规章制度合法有效
●能让试用期员工随便走吗
●如何适应岗位和工作地点经常变动
●劳动合同中如何约定劳动报酬
●劳动合同解除、终止与中止如何规范
●劳动合同中还需要注意哪些问题
●金融危机下，带薪年休假如何休
●为什么要建立考勤制度
●小结：问题员工处理原则
三、通过企业文化进行人员优化
1）建立批判与自我批判的企业文化
●民主生活会
●干部述职
●案例：某IT公司干部述职与评价
2）表彰与处罚
●表彰等级划分与定义
●处罚等级划分与定义
四、通过人员结构合理性来进行人员优化
●通过定编进行人员优化
●案例：（一）用财务指标－预算进行人员定编
●案例：（二）用超额奖金包来进行人员优化
●通过任职资格来明确人员结构
●案例：某公司研发人员结构配置
●通过招聘高压线设置，防止不合适的人进入公司
●通过内部推荐优化渠道，吸引优秀人才
●通过内部调配来解决人员结构合理性
五、通过绩效与薪酬来进行人员优化
●案例：某IT公司三年KPI、绩效与薪酬路标规划
●薪酬杠杆进行人员优化
●案例：某IT公司09年责任状
●通过绩效考核进行岗位末位淘汰
六、通过任职资格与职业发展进行人员优化
●案例：某IT公司技术、运营、产品、营销序列职业发展通道设计
【讲师介绍】
周老师，资深培训讲师。清华大学国际项目工程管理学院特聘教授。曾任华为公司产品线管理副总裁，亿阳信通首席运营官。十四年公司高管、产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。华为公司研发项目管理的创建者，产品战略规划主要责任人，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行，ERP项目研发的推行和实施辅导者。在企业战略规划、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地，尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。被学习型组织评为2007年度最佳创新培训奖，同时被清华大学和中国人民大学评为最佳客座教授。
胡老师，资深培训讲师。北京航空航天大学硕士。曾任：航天部最早的卫星应用集团的项目经理；在国内知名IT企业――新奥特集团从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到（主管产品线的）副总裁；主要研究方向为市场管理、战略绩效管理。胡老师曾服务过的部分企业有：启明星辰、东阿阿胶、四川川润股份、华旗资讯、东明石化、神舟软件、军工某大型总体研究院等。
郭老师，资深培训讲师。西北工业大学MBA硕士。具有十二年大型企业人力资源、组织发展及变革项目实践经验。专注于人力资源管理领域的研究和推行。在华为、江铃汽车从事多年组织与人力资源发展工作，并有多年的工艺、质量、精益生产体系工作经历。曾任华为公司领导力发展项目经理、江铃汽车人力资源经理、精益生产体系项目经理。为多家企业进行企业大学、组织职位设计、任职资格、预算KPI、薪酬等项目，担任项目经理、高级咨询顾问。郭老师曾服务过的部分企业有：航天一院、华为公司、腾讯公司、奇瑞汽车、中国卫星、湖北省移动、卫星制造厂、邯郸移动、重庆电信等。
郭老师，资深培训讲师。北京工商大学硕士。曾任：国内知名IT企业－华旗资讯（aigo爱国者）人力资源总监，2001年加盟华旗资讯，全面参与、推动公司从200人到2000人的人力资源体系建设，先后任职爱国者人力资源部培训发展主管、人事招聘主管、绩效薪酬经理、人力资源总监助理、人力资源总监。8年成长型高科技企业人力资源管理实践与经验，亲历企业在不同阶段、不同外部环境下的人力资源管理体系建设与有效运作。
【会务报名】
1．培训费用：3600元/人（含培训费、资料费、午餐费）
2．报名电话：010-5129 4009，010-5150 1165，010-5150 1170
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-5150 1019
4．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
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