【课程背景】
2009年以来房价过快上涨，楼市楼价由回落到攀升，2009年末政府打出了一系列的组合拳，紧随中央政策出台调控措施, 购房者的停顿加剧了市场的观望情绪，楼市是否出现拐点？2009年的火爆成交能否延续?中国房地产业的黄金期何时结束？未来的房地产行业将如何演变？
企业要长青，正确的战略选择是基本保证。有权威调查表明，中国房地产企业的成功，有80%以上是因为战略决策的成功，未来房地产行业格局将有6类企业，各有生存绝招，你如何找到自己企业的战略定位？如何选择自己的生存战略？中小房企如何提升市场竞争能力？
战略目标规划后，接下来要做的是确定实现目标的支撑路径与方法，战略如何落地？地产公司如何通过战略将目标向职能部门与项目分解？如何落实到业务流程？这些是企业战略目标顺利实现的根本保障。我们可以从历史的每次变革中细心的发现每个行业的运做规律，只有掌握了时代的脉搏，我们才有可能从中避重就轻、力挽狂澜，让我们一起分享方教授给我们带来的精彩观点!
【组织机构】中国房地产培训网
【时间地点】2010年3月20-21日 郑州（详见报到通知）
2010年3月27-28日 重庆（详见报到通知）
【培训费用】2980 元/人（含讲师费、午餐费、资料费等）提供酒店代订服务。
【联系电话】010-68011791，62202006 李老师，王老师 传真：010-68010709
下载报名表 http://www.chinarec.com.cn/page/dcpxbmb.doc
【课程对象】
房企董事长、总经理、主管战略与运营的副总、总裁办、运营部及其他负责企业管理变革的核心人员。
【课程收益】
不仅告诉你结论，更通过国际视野的案例经验、严谨专业的理论介绍教会你独立思考，更重要的是了解行业的运作规律，如何实现战略目标落地？其支撑路径和方法有哪些？如何落实到业务流程？帮助成长型企业通过战略取向提升市场竞争力，最终实现品质取胜！课程中多数分析工具、套路为讲师独创。
1、了解最新的房地产行业发展趋势及未来行业格局；
2、掌握房地产企业战略方向选择、战略定位及规划的工具方法；
3、帮助成长型企业根据市场发展阶段、企业发展阶段合理选择合适的路径；
4、明晰房地产战略规划目标落地的举措；
【培训内容】
一、地产中长期趋势研判的经验回顾与框架介绍
1、中长期趋势研判框架介绍
2、趋势预测成败之案例回顾
二、长期趋势：未来新建住宅需求以改善性置业为主导
1、中国房地产市场发展的黄金30年框架（1997-2007年）
2、开发商应把握的第一个重要趋势是新建住宅住房市场需求将以改善性置业主导
3、开发商应把握的第二个重要趋势是人口流动的方向
三、企业战略选择：未来的行业明星将是品质卓越的开发商
（一）战略群分析：房企可按三个维度分成不同的战略群
1、第一个维度：垂直整合型与专注开发型
2、第二个维度：开发型与持有型
3、第三个维度：产品复制型（Product-based）与区域聚焦型（Placed-based）
4、未来行业格局有6类企业，各有生存绝招，多数中小房企应成为细分的产品复制型
（二）房企发展四阶段论：发展历程分投资、产品、管理、资本主导四个阶段
1、房企的核心能力或关键成功因子是根据市场与企业发展阶段动态地变化的
2、面对改善需求为主的市场和处产品主导阶段的中小房企，关键成功因子是产品能力
3、中小房企应聚焦于明确的目标细分客户需求或细分产品类型提升各职能的能力
4、解决不好发展各阶段主要矛盾的企业，要么没有发展，有发展的，必定回头补课
5、中小企业标杆分析与借鉴（杭州郡原、晋合置业、亿城股份、盛高置地……）
（三）房企如何实现规模扩张？
1、增长路径分三种：聚焦产品扩张区域；市场产品平衡扩张；聚焦区域多业态开发
2、多数中小房企适合聚焦产品扩张区域的路径，扩张前提是形成拳头产品线
（四）行业演变的法则
1、2008年以来，行业战略取向从规模和速度转向品质和效益的转折相当明显；
2、行业演变不是“大鱼吃小鱼”，“快鱼吃慢鱼”，而是产品能力强的淘汰能力弱的；
四、房地产企业管控模式选择之一 ：组织结构
（一）什么是管控模式？如何选择管控模式？
1、管控模式框架介绍
2、管控模式的目标：组织效能（对比分析以几大房企人工效能）
3、企业选择管控模式要考虑的两个主要因素：战略定位与发展阶段
4、管控模式的“骨架”：组织结构的设计及原则
（二）总部与子公司关系
1、三类总部：投资型总部、战略型总部、运营型总部及适合的国内房企
2、战略型总部具体做什么，与子公司是什么关系
3、运营性总部具体做什么，与子公司是什么关系
（三）总部与子公司架构的层次
1、两级架构的A类B类，适合什么企业
2、三级架构的A类B类，适合什么企业
（四）地区公司组织结构的种类
1、理论上的8类组织结构及现实中常见的4类组织结构
2、矩阵结构详解：运用前提、职能与项目目标差异
3、组织结构如何支持战略定位（案例：龙湖的客户体验中心）
案例分析1：龙湖的战略与管控模式，两者是是怎么结合的？
案例分析2：全国性房企发展各阶段组织结构演变的模拟
五、房地产企业管控模式选择之二：绩效激励
（一）概述
1、绩效激励是组织的“发动机”、“推进器”
2、企业设计与运用机制时常犯的误区
3、实践中常用的绩效考核与激励方式组合
4、绩效奖与效益奖的区别
5、如何组建绩效管理小组推动绩效激励机制运行
绩效考核与绩效奖机制设计
1、先以中小地产集团典型组织结构
2、机制设计的八个关键环节
3、重点解析1：强制排名操作要点
4、重点解析2：直接上级100%考核+间接上级校正
5、重点解析3：目标/指标数目、指标值、权重设计操作要点
6、重点解析4：组织结构复杂带来的困扰
7、重点解析5：衡量高中层管理者的独特贡献
8、高级解析：矩阵结构下的考核
（二）效益奖机制设计
1、销售回款奖与利润分享奖比较
2、利润分享奖的四种设计
3、利润分享奖设计中如何运用地区公司平衡记分卡（BSC）
4、利润分享奖设计中如何运用投入资本回报率指标（ROIC）
5、效益奖分配的两步法
（三）目标分解
1、典型中小地产集团中的自上而下分解的四个阶段
2、目标分解中的纵向一致与横向协同
3、目标分解的起点：集团战略地图或集团平衡记分卡
4、平衡记分卡的三个要素：目标、指标、战略举措
5、地区公司如何将目标向职能与项目分解
六、房地产企业管控模式选择之三--流程优化
（一）从管控模式到业务流程的四步法
（二）流程体系的文件框架
1、参照ISO9000搭建流程体系
2、程序文件（流程）、作业指引、规章制度的区别
（三）流程体系框架：与职能部门、项目发展阶段的匹配关系（10个流程）
（四）房地产开发总体流程图、项目关键阶段性成果框架图及母子公司分工之切分
（五）什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？
（六）以运营管理流程为例说明母子公司关系
（七）以招标采购流程为例说明跨部门协作的进行
【专家师资】
方老师，美国项目管理协会PMP（项目经理资格证）；北京大学城市与区域经济学硕士、经济地理与城乡区域规划专业学士。房地产行业研究专家，中国房地产培训网特约培训师。10年地产行业工作经验。曾服务于金地集团、龙湖集团，现担任某知名房地产集团高管（负责集团战略规划及运营）具备深厚的行业分析、战略规划、组织管控与变革、管理体系优化等理论功底和实践经验。历任金地集团行政管理部计划专员、资深计划专员、信息中心负责人兼知识管理项目经理，经营管理部营运监控经理、金地集团武汉公司营销兼人事总监，龙湖集团人力资源部运营绩效高级经理、战略运营部战略运营高级经理。
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