时间：2007年8月17日至18日
地点：上海漕宝路国韵宾馆
费用：3200元
联系方式：021-28849486 胡先生
课程目标：
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。
面对多元化、跨区域、高速度的企业成长，中国企业最大的危机是公司管控，老总如果学不会通过制度来进行公司管理控制，那么，十年赚的钱就可能在一天赔光。
在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。
中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。
中国企业的能人管理和亲情管理，最大的危害是企业最后会变成“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板；小老板复制大老板，然后要么演变成诸侯经济，要么亲信叛逃另立山头，成为竞争对手。
中国企业家是赚钱的好手，但大多不是精细化管理的好手，这就是说，中国企业大多有很好的发动机，但却没有好刹车。这就是公司管控，一个长期被企业家忽视但却事关生死的大问题，可以说，目前大部分著名企业的衰亡，基本上不是业务层面上赚不到钱，而是公司管理上失控，导致企业失血太多而休克死亡!!
相信你也一定在思考如何解决集团发展与管控这一难题，请你无论多忙都要安排一下时间，和我们一起完成发展与管控突破！请记住，千万不要让你辛苦做大的企业毁于一旦！
培训内容：
第一部分 集团发展与管控的探索之路
一、集团发展与管控面临的难题和挑战
集团发展与管控到底有哪些难题和挑战？——分组讨论
难题与挑战：多元化、高速发展、跨区域、赢利（商业）模式
A、集团要做大，多元化是唯一的出路吗？
B、案例分析——万科的加减法、GE兵败基德
C、高速发展面临着“想管但力不从心”
D、“天高皇帝远”所带来的失控
E、超级女声成功商业模式分析
二、集团企业如何适应新的环境和竞争规则?
市场竞争的全面展开
集团企业如何应对全球化经济整合？
在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？
集团企业如何适应战略时代的竞争规则？
案例分析——招商银行的战略创新
第二部分 集团发展与管控的解决之道
一、企业集团通过组织管理变革促进企业发展
企业成长模型及发展路径
集团型企业组织变革的冲突因素和目标——研讨
组织结构的基本形式——四种基本形式
战略决定组织，组织传承战略
诸侯时代的终结——母子公司管理
为什么必须要集团管控？
内部资源的有限性
集团本部是价值创造点
集团化管理必须通过一个有效的体系展开
集团管控的终极目标：提升集团整体价值创造能力
集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序（总览）
二、集团管控模式的选择及总部定位
集团战略决定管控模式和核心功能
集团管控模式选择的主要因素
三种基本的管控模式介绍（管控有哪些模式、模式各有什么特点）
财务型管控的组织形式
战略型管控的组织形式
操作型管控的组织形式
经典案例：三种基本管理模式
集团管控模式的演变
集团总部的功能/职能如何定位？
集团总部的集权与分权
先是管什么事情？
然后是管到什么程度？
最后是到底如何管？
通过组织结构实现管控关系
集团战略、管控模式与责权界面管控
集团总部如何创造价值？
案例分析——沃尔玛的总部运作
咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位
三、集团治理结构及运作
咨询案例——某集团母子公司治理结构设计
母子公司的法人治理结构
如何发挥公司董事会的决策会议功能？
专业委员会如何运作？
如何选聘董事？董事的任职资格如何建立？
母公司监事会的监督职能如何发挥？
子公司的治理结构如何运作？
研讨：管控关系是否可以超越法律架构？
四、集团组织结构及管控流程体系设计
集团总部组织结构设计
集团总部职能和权限界定
关键集团管控流程设计
案例：IBM组织结构图、WT集团组织结构图、某技术集团组织结构图、某实业集团组织结构图
某咨询案例——关键管控流程体系
华润利润中心6S管理体系的内涵和构成
五、集团管控的核心体系（3大核心＋4小核心）
战略性管控
A、集团公司与单体公司的战略规划差异在哪里？
B、咨询案例分析——战略管理流程
母公司战略规划/子公司战略规划（战略协同）
子公司年度计划制定/与子公司经理层签订绩效合约
预算和审计监控/偏差分析和绩效管理会议
计划调整和绩效改进
C、集团整体战略管理体系及控制力建设
D、跨层次战略职能管控与战略绩效管理
E、跨层级战略审计与战略支持体系管理
F、案例：GE公司母子公司战略管控
人力资源管控
A、4种集团人力资源管控模式
B、集团人才梯队建设与继任计划?
C、集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）
D、委派子公司人员选拔与管理
E、华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才
财务管控
A、集团母子公司财务管理模型
B、财务管控的原则及主要内容
C、3种主要财务管控模式优缺点分析
D、财务政策与制度偏/差分析与审计核算
E、全面预算管理
营销管理
A、基于多层次管控的营销管理，多层次绩效
B、业务关系与市场关联的强化
C、通过营销战略延伸集团横向战略
研发管理
A、研发战略管理
B、研发管理成熟度体系
C、多层次研发管理与协同
品牌管理
A、品牌战略与多层次品牌组合
B、品牌管理体系如何构建？
审计与稽核
A、审计与稽核真正的功能和意义是什么？
B、集团公司审计控制的具体内容
C、咨询案例——审计流程
D、构建有效的审计稽核体系
E、业务审计与流程稽核
F、建立行之有效的预警机制、经济责任制、举报机制
六、集团管控的战略绩效与风险管控体系
如何对整个集团的产业组合与绩效进行管控？
基于战略地图的多层次绩效管理
企业集团多层次述职质询会议体系
案例分析——GE业务管理系统
内部控制系统、萨班斯－奥克斯利法案
预警机制与风险防范体系
第三部分 如何成功地实施组织和管理体系变革
一、管控体系的应用与展望
集团管控的发展趋势
管控体系在民营企业或国有企业的应用
集团管控模式的导入与优化
二、如何成功地实施组织和管理体系变革
组织机构调整和人员
预见各种阻力
采用有效的措施进行推进
克服改革阻力的四个成功要素
思捷达咨询在集团管控设计方面的经验分享
第四部分 讨论/互动及自检式总结
一、讨论与互动：（视情况分组讨论）
二、自检式总结
讲师介绍：
周凌峰先生: 管理咨询公司 副总经理＼资深顾问＼高级讲师
擅长课程：擅长集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要包括：《集团公司管控模式设计》、《问题分析与决策》、《如何构建以KPI为基石的绩效管理系统》、《高管中长期激励》、《企业文化建设》《战略与利润模式设计》、《领导思维之利剑》、《企业战略规划》、《组织结构设计》、《打造高绩效组织》。（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）
经验：曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在组织、集团管控、人力资源管理、战略方面积累了丰富的实践经验。
专长：战略管理、集团管控模式设计、人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等，对组织设计、流程管理、领导力也有相当的研究。
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