【课程师资】
王东晖 William Wang 资深咨询顾问及资深培训师
清华大学MBA，中国科学院心理所心理学硕士，注册咨询师。
德翰咨询首席咨询顾问。中国人力资源管理专家、中国心理学会、中国人类工效学会会员、北京科技咨询业协会监事长、中科院心理所MBA项目长期特聘讲师。
王东晖 老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。为上百家知名企业设计薪酬体系。培训服务过的客户包括中国网通、中粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、中青旅、中国玻纤、劲量集团和博德公司等，涉及了高科技、机械、房地产、消费品、冶金、化工、医药等几十个行业。
王东晖 老师先后领导并参与了众多企业人力资源管理改善、企业战略和组织调整等管理咨询项目。 王东晖 老师领导的德翰咨询专业团队，专注于人力资源管理咨询、人力资源数据调研与培训，其中薪酬调查数据库是中国最完善的人力资源数据库之一，为全国1600多家企业提供过专业的数据服务，每年在专业媒体上发布的《年度薪酬调研报告》得到了广大人力资源工作者的高度认同。
咨询服务的主要客户：
• 中国玻纤 巨石集团（职位分析与评估、薪酬设计）
• 中国国际展览中心 （组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
• 中国保利集团 （职位评估、绩效管理、薪酬设计）
• 振石集团 （职位评估、绩效管理、薪酬设计）
• 保利上海集团公司 （职位评估、绩效管理、薪酬设计、改制重组）
• 云南曲靖卷烟厂 （组织架构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
• 中国第一拖拉机集团公司 （组织架构设计、职位分析与评估、薪酬设计）
• 中国第一重型机械公司 （组织架构设计、绩效管理、人力资源规划）
• 中科恒业中自技术有限公司 （职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
• 中国冶金设备总公司 （组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
• 保定交通运输集团有限公司 （改制重组、组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
• 北京拓尔思信息技术有限公司 （职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
• 民航鹏远航空服务公司 （职位分析、绩效管理、薪酬设计）
• 北京新燕莎集团 （职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
【课程大纲】
第一部分 4 P薪酬管理体系设计
一、转型期薪酬管理的挑战？
1.1 薪酬设计中的难与易
1.2 薪酬体系中的激励因素和保健因素
1.3 转型期薪酬管理的挑战
二、4P薪酬设计理念和薪酬策略？
2.1 为什么付薪：薪酬目标及付薪要素？
2.2 4P薪酬模式的选择
2.3 薪酬定位
2.4 4P薪酬设计总体框架
三、基于岗位的薪酬结构设计：
基础设计——以岗定级：Position
3.1 什么是薪酬结构？
3.2 确定级别模式及适用企业类型
3.3 职位分析与梳理
3.4 如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统的方法和评估流程）正确反映职位的价值
德翰咨询“岗位评估软件”现场演示
方案设计——以战略定位：Price
3.5 薪酬结构设计三步曲
3.6 如何进行薪酬调查并正确使用获得数据
3.7 09年主要行业薪酬状况及热点演示
3.8 薪酬诊断分析
3.9 确定政策线及参数
3.10 如何分层分类进行薪酬定位优化薪酬总额方案
3.11 薪酬结构方案调整
3.12 宽带结构
3.13 薪酬定位与结构设计实战案例展示
四、为能力付薪：
——以能力定薪：Person
4.1 能力与工作业绩的相关度
4.2 如何将员工能力与薪酬挂钩
4.3 如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工
五、短期激励：
——以绩效定奖：Performance
奖励模式的选择
5.1 短期激励方案设计7要素
5.2 如何通过薪酬加强销售力
5.3 生产职类的激励
5.4 技术职类的激励
案例5：某设备公司薪酬设计
六、长期激励：
6.1 长期激励模式的选择
6.2 股票和期权
6.3 高管激励
案例6：设计项目考核激励
案例7：长期激励案例
七、福利、非现金奖励与薪酬体系维护：
7.1 积分式福利
7.2 非现金奖励
7.3 年度调薪
7.4 整合薪酬、文化和战略
案例8：积分式福利
八、现场答疑及案例分析：
第二部分 战略性绩效管理体系设计：4 D绩效管理
一、企业转型期绩效管理的挑战？
1.1战略性绩效管理
1.2绩效管理的挑战
1.3 4D绩效管理流程
二、建立明晰的绩效责任制：
案例1：冶金设备公司的组织架构和岗位职责
三、从战略到关键绩效指标KPI：
第一个D：设计目标 Design BSC
（一）企业的年度规划和关键绩效指标KPI
3.1年度规划与绩效指标开发流程
3.2 如何确定价值驱动因素
3.3 基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标
案例2:某冶金设备公司的年度规划与关键绩效指标
（二）战略地图和平衡记分卡
3.4 绩效管理四大工具的关系
3.5 平衡记分卡的四指标
- 财务层面：战略执行后的结果
- 客户层面：独特的价值主张
- 流程层面：与价值主张相衔接的流程
- 学习与发展层面：与流程相衔接的无形资产
3.6 如何制作战略地图
练习：战略地图制作
案例3：重机公司的战略分解与关键绩效指标
3.7 平衡记分卡的开发
- SMART目标要求
- 如何确定权重
- 如何确定衡量标准（目标值）
3.8 经济增加值（EVA）简介
研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？
四、绩效跟进与督导：
第二个D：驱动执行 Drive
4.1关注少量但重要的指标——绩效监测及督导
4.2短板障碍——如何快速找到短板
4.3目标跟进的方法
—战略回顾会议
—跟进表格
案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？
五、绩效评估：
第三个D：绩效评估 Domination of result
5.1年度绩效管理的基本流程
5.2个人绩效承诺运作过程
5.3常见的考评错误
5.4 SOLID业绩评估与面谈的五个重要步骤
5.5 360°评估
角色扮演:绩效考核面谈
六、绩效奖励与员工发展：
第四个D：绩效激励 Reward & Develop
6.1如何确保薪酬与绩效挂钩
6.2考核与薪酬多长时间挂钩一次？
6.3高管人员的激励
6.4销售人员的激励
七、小结：
7.1 如何平衡与简化绩效方案
7.2 绩效管理的五个理念
【学习指引】
开课时间：2010年9月17日-9月18日（2天）
上课地点：上海
课程费用：3600元/人（报名前30名同一单位满3人送1人-限总经理；含2天学费、教材费、会务费、午餐费）
■ 提前一周报名并付款可享受9折优惠，并赠送“岗位评估软件”一套；
■ 同一单位2人以上报名并提前一周付款可享受8.5折优惠，并赠送“岗位评估软件”一套；
■ 同一单位3人以上报名并提前一周付款可享受8折优惠，并赠送“岗位评估软件”一套、《2010年度福利分析报告》一本（价值￥6,000）；
■ 同一单位4人以上报名并提前一周付款可享受7.5折优惠，并赠送“岗位评估软件”一套、《2010年度福利分析报告》一本（价值￥6,000）、《2010年度人力资源绩效调研报告》一本（价值￥6,000）；
■ 同一单位5人以上报名并提前一周付款可享受7折优惠，并赠送“岗位评估软件”一套、《2010年度福利分析报告》一本（价值￥6,000）、《2010年度人力资源绩效调研报告》一本（价值￥6,000）、《2010年度全国应届毕业生起薪报告》一本（价值￥6,000）。
交费方式：现金、支票、电汇，学员在收到《报名确认函》后可汇款至指定帐户，也可现场缴纳。
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