项目管理实务（上海，9月25日-27日）

项目管理实务（上海，9月25日-27日）

【培训日期】2009年9月25日-27日（三天）

【培训地点】上海

【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！

【备注说明】本培训班全年循环滚动开课，如果错过此期，或是地点不合适，欢迎来电咨询最新开课日期，以及其它城市的开课安排！

【培训对象】企业高层管理人员、部门经理、项目经理及对项目管理感兴趣的相关人士

【课程背景】

    本课程基于目前国际流行的PMBOK体系，并充分结合国内企业项目实施的特点，对项目管理进行全面的介绍。课程结合教师讲授、小组讨论、案例练习等多种方式方便学员掌握项目管理的知识精髓，对自己的实际工作进行剖析，从而高效率地掌握所学的知识。

    通过此课程的学习，学员在理解项目管理知识体系的基础之上，可以有针对性地分析自己所处的组织或项目在项目管理方面的现状，判断有哪些方面需要加以重点关注，从而在实际的工作中可以有的放矢，从关注项目全局的角度做好项目管理工作。

【课程大纲】

第一部分：项目管理基础

一、项目管理的基本概念
  ●如何评价“万里长城”项目与湖南“凤凰大桥”项目
  ●又如何评价“神州七号”和普通的电子政务项目
  ●“闭环式”项目管理的核心在和谐。而和谐的主要表现就是两个三角形，这两个三角形是所有项目管理的核心所在

三、项目生命周期
  ●大项目与小项目应该如何去管理
  ●人类酷爱自由的天性对项目管理带来哪些挑战
  ●不同特点的项目又该如何在实际工作中区别对待

五、组织结构对项目的影响
  ●为什么在许多发展中国家普遍存在官员受贿的现象
  ●台湾议员经常打架的原因是什么
  ●许多项目中出现的问题也具有普遍性。根本原因是什么

七、案例

  1）案例一：张峰的烦恼
  ●组织如何避免现场的项目失控？如果失控怎么办。明确是非观念：项目是谁的项目
  ●谁应该为项目负最主要的责任，难道不是项目经理吗？难道就是吗

  2）案例二：周续的故事
  ●矩阵型组织中的是非如何界定
  ●组织内如何实施“多头管理”

第二部分：项目整体管理

一、制定项目计划
  ●项目计划的作用和内容需要明确，可实际工作中为什么计划往往流于形式，形同虚设
  ●细化的项目计划应如何确定？多细才算细

三、监控项目工作
  ●如何对项目进行监控
  ●粒度粗了怕失控，粒度细了招人烦
  ●典型的日常监控、周例会监控、里程碑监控、月度监控的重点是什么

五、项目收尾
  ●两类项目收尾，重点各有不同。如何内部收尾，依据是什么；如何进行验收，验收标准如何确定

六、案例：倒霉的张好古
  ●项目变更频繁、人员自作主张，“一锅粥”的变更如何应对

第三部分：项目范围管理

一、范围计划
  ●如何对项目的范围进行有效管理
  ●管理范围的前提是能够区分“遗漏性需求变更”和“追加性需求变更”

三、创建WBS
  ●制定项目的WBS是项目经理最基本的一项要求，如何使用MS Project 来制定项目的WBS结构
  ●制定后的WBS应如何维护和更新
  ●项目周例会的依据是什么
  ●为什么星期五召开的项目周例会几乎没有意义

四、范围验证/范围控制

第四部分：项目时间管理

一、活动定义
  ●项目中到底要做什么
  ●没有经验的项目经理又如何安排项目的工作
  ●如何根据生命周期模型识别项目所要完成的必要工作

三、活动资源估计
  ●估算活动所需资源以及可用资源
  ●为什么项目组成员每周应该安排四天或四天半的工作内容

五、制订进度计划
  ●是采用根据合同倒排计划的方式还是制定切实可行的计划
  ●是不是应该止步于切实可行的计划？更全面的计划制定方式应该是什么

六、进度控制

第五部分：项目成本管理

一、成本估计
  ●如何对项目成本进行估计
  ●估计中的注意事项有哪些

三、项目成本类型
  ●项目的成本类型有哪些
  ●为什么打麻将不应该总想着“翻本”
  ●为什么失恋后的痛苦属于庸人自扰

四、挣值管理
  ●随着工作经验和资格的积累，每个人都会倾向承担自己不能胜任的管理工作。问题是“外行如何管理内行”？对别人的工作不如他们（她们）自己更了解，却要对他们（她们）进行管理，有无灵丹妙药、武功秘籍

第六部分：质量管理

一、质量计划
  ●要保证项目质量，首先制定质量目标。如何确定质量目标目?哪些人参与质量管理，他们的职责是什么？

三、质量控制
  ●质量控制的重点是什么
  ●项目的评审与测试如何操作
  ●评审是否有效
  ●测试是否足够
  ●建立量化分析机制确保评审和测试的效果
  ●如何在质量管理过程中使用正交分析方法为管理层提供质量管理的现状与趋势分析

四、案例四：大鹏公司的明天
  ●项目的质量总是项目的“短板”，怎么样在项目发布前就看到这样的短板

第七部分：人员管理

一、人员管理模型
  ●项目中的问题说到底都是人的问题。例如项目经理责任重大，权力有限的情形；项目中的人员冲突与矛盾解决的问题；人员的激励问题等等。为什么“一见钟情”式婚姻高风险
  ●如何在项目中有效解决人员管理问题
  ●如何观察和分析项目组人员的不满与抱怨
  ●无报酬加班是好事还是坏事
  ●如何零成本激励员工 

三、获取项目团队
  ●光听项目组抱怨人手紧缺，有没有人手富裕的可能性呢
  ●如何有效降低项目组对于人员需求的峰值数目

五、管理项目团队
  ●项目经理做什么
  ●绩效考核有哪些方式
  ●项目经理如何引导项目组气氛

七、案例六：项目阶段分析
  ●项目团队合作时好时坏，工作绩效也难以预测，使用Tuckman模型则可以将您的团队现状与团队建设四阶段模型“对号入座”

第八部分：沟通管理

一、沟通管理模型
  ●沟通无所不在，如何理解文化对沟通的影响
  ●沟通中的非语言信息起什么作用
  ●不同的沟通渠道模型为什么可以导出“民主集中制”的项目管理模型
  ●民主好还是集中好
  ●为什么项目组长的直接管理最佳人数是七人？人多了怎么管？
  ●什么是群体思维
  ●为什么会有婚礼仪式
  ●为什么新郎叫做新郎官

三、信息发布
  ●沟通得越充分，自己的承担的风险和责任就越小，项目经理应该学会“分摊责任”

四、绩效报告
  ●如何说明项目的执行状态
  ●如何撰写项目周报、项目里程碑报告、项目总结报告
  ●采用“细化、量化、图形化”的方式，收集项目的状态数据，然后整理为图形方式，让项目的客户与管理者能够一目了然看到项目的现状

六、案例七：孤独的韩冷
  ●项目经理如何避免成为“孤家寡人”
  ●如何与大家打成一片

第九部分：风险管理

一、风险管理理论
  ●风险管理不但考虑负面风险，也应考虑正面机会
  ●如何对正负两方面的风险进行二维评价？人员态度对风险管理有无影响
  ●说到底，风险管理是一个态度和意识问题。风险了解得越多越好吗

三、风险识别
  ●最大的风险是不知道项目有什么风险
  ●项目经理如何在历史项目的基础上识别风险
  ●项目总结和风险识别的关系是什么
  ●失败项目都有哪些共同特点

五、风险响应计划/风险监控
  ●如何响应风险
  ●如何跟踪风险
  ●什么是前五项或前十项风险
  ●每周或里程碑的风险为什么没有足够的说服力
  ●还有什么度量单位比钱数更有说服力吗
  ●用钱数衡量风险是改善风险管理的一个根本措施

第十部分：采购管理

一、采购基本概念
  ●什么是采购的四项基本原则
  ●如何看待当前的招投标采购机制
  ●东西方文化差异对项目合作方行为模式的影响分析

二、采购计划
  ●如何编制项目的采购计划
  ●怎么进行自制外购分析
  ●什么是订货提前期与保险储备
  ●如何选用项目合同的定价方式
  ●设备采购与咨询开发项目的招标文件有何不同

四、合同管理\合同收尾
  ●什么是合同要素
  ●合同纠纷的处置方式有哪些
  ●合同收尾有哪些重点

五、案例八：项目综合案例
  ●通过分组练习，深化课程所介绍的项目管理操作方法与分析方式，强化“细化、量化、图形化”的项目管理方法论

完整的培训大纲，请登录中国企业培训网（www.71training.com）查询。

【讲师介绍】

    曹老师，资深培训讲师。博士，美国项目管理学会度量分会董事成员，欧洲软件度量论坛组委会成员，国际软件标杆组织技术顾问，德国海德堡大学需求工程论坛组委会成员，信息产业部系统集成项目经理委员会成员。

    曹老师曾服务过的部分企业有：中国移动、中国网通、中国建设银行、中石油、中国民航信息中心、海关总署、TOM公司、联想集团、、索尼爱立信、NEC、西门子、、普天润汇集团、首都信息、清华同方、合力金桥、大亚湾核电站、华泰贝通、蓝深网络、长安汽车、重庆钢铁总公司、中科院华建、天大天财、中软总公司、石化盈科、亿阳信通、浙大网新等。
 
【会务报名】

  1．培训费用：3600元/人（含培训费、资料费、午餐费）
  2．报名电话：010-5129 4009，010-5150 1165，010-5150 1170
  3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-5150 1019
  4．上海客户报名专线：021-5169 1582
  5．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
  6．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
  7．网址：www.71training.com （中国企业培训网，每月培训公开课三百余门）

【优惠活动】

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