●主办单位：企 业 学 习 网
●时 间：时 间：2007年11月24、25日（周六、周日总计2天） 地点：上海
●费 用：RMB2580元/人／期（包括教材、午餐、茶点、证书等），
PMP获得14个PDUs，非PMP获得PMI?认可的14小时培训证书、课程结束后可获得李老师大量精华模版
●参加对象：
IT通讯、政府机构、金融投资、建筑房地产、工业工程、电力、机械、电子制造、汽车制造、航天航空、石油化工、保险服务、科研院所、文化传播等各个行业的总经理、技术总监、部门经理、项目总监、项目经理、项目成员/工程师以及对此感兴趣的专业人士
●报名咨询电话：0755-2 5 6 0 1 0 5 5 , 2 5 6 0 1 0 5 6 康 小 姐 ，李 小 姐
●【课v程a特s点】
这是项目管理的实战案例课、方法课和应用课。按照项目管理实际应用方法，将项目管
理各知识领域应用性地融合进两大项目管理独有知识之中，几乎每个章节都有实战案例，丰富
的应用经验与培训现场的互动，避免了按照九大知识体系顺序单独讲解，学员听后缺乏知识
之间联系性，无法真正了解如何以项目为手段管理项目，而认为项目管理仅仅是个管理知识的
集合体的问题。
了解哪些是项目管理最核心的知识，哪些是必须熟练掌握的平台性知识，哪些是项目管
理的应用知识。详尽阐述项目管理各知识领域在实际项目中的具体应用。?
知识讲解、案例分析、分组角色模拟相结合，使培训更加生动活泼?
●【课w程t收g益】
讲解项目管理方法的特殊品质和精髓，欣赏项目管理方法的独特魅力，享受项目管理实践案
例带来的快乐，理解项目管理方法为什么会得到迅速地普及和推广。系统地认识项目管理的独特
优点，以及如何做好一个项目，了解项目管理的基本思想和方法。
课程结束，学员具备必要的项目管理技能，并能够自信和有效地将项目管理方法应用于实际工作中去。和业界同仁有更多的交流与探讨。
●课 程 内 容：
●第一单元、项目管理的基本框架
项目管理基本知识介绍，从中可以感受到项目管理方法与各行各业的专业业务管理方法和通用
的管理方法的不同。
1、“项目化管理”的概念
项目的概念
项目的交付成果概念；项目的“临时性”概念；项目管理的一般特点
以项目为手段管理项目
2、项目管理的起源
项目管理历史脉络
重要发展和基础奠定
项目管理发展重要动力
3、项目管理九大知识领域
PMBOK简介（演进、发展与体系构成）
两分法与三大块知识团
具体项目实践与九大知识领域的的关系
应用优化与具体问题的分析
创造产品过程与项目管理过程的关系
大企业项目管理特色
4、项目管理好在哪里？
平台化；可视化与显性管理
案例演练：上得宝山，取回宝去
分组上宝山：根据人数分组，每个组提出团队精神、画出LOGO、选择一首歌曲做为队歌。
●第二单元、以项目范围为平台的知识点?
项目管理最忌讳做计划之前不是详细地清楚具体要做哪些事，项目过程中遗忘或增加一些工作、不知道责任的边界在哪里，项目变更不断，以至于无法估计项目工期、资源配置、预算、质量标准的应用等计划问题。比如，项目预算怎么做出来？是否合理？什么时间花多少钱？如何使资金平衡利用？
1、项目策划的概念
项目类型
一般性分类、专指性分类
实用项目类型细分方法
“4，3，2，1”法则
项目策划的两个层次
只有执行性策划的项目
2、项目范围管理
范围的界定
软范围；硬范围
项目边界的描述
项目范围变更原则
范围基准的三个层次
3、工作分解结构 WBS（WORK BRAEKDWON STRUCTURE）
——确定项目范围的工具和方法
WBS的一般结构形式（图解式；大纲式）及特点
工作分解结构的几个概念
运用WBS的方法和技巧（关键的基础层）
为什么要进行工作分解？
项目粘滞期；项目整合管理的需要
分解实务与案例：某某城市综合改造项目；某交通工程项目分解；某大型工程项目设计项目
4、项目组织结构
组织与组织结构
项目组织结构分解及层次
业主、项目发起人的组织结构；项目实施者组织结构；项目矩阵式组织；项目现场组织
项目团队组织
项目团队组织再细分；按照标段细分
课堂讨论：组织对项目化管理的适应
每组选出一到两位有过项目经历的人画出项目团队与母公司的组织结构图，供现场讲解和点评
5、责任矩阵
WBS与OBS的对应——形式
责任矩阵中应当注意的细节
责任分配矩阵形式举例
形式一：某通讯工程项目； 形式二：某大型综合项目； 形式三：某某钢铁冶炼生产线总包项目
6、工作分解结构的概要项
概要项的性质
概要项的实际意义
概要项实用举例
课堂练习：WBS与责任矩阵
讨论：以往的责任分配方法和项目管理方法的对比
7、WBS在做计划前的完善工作
确定工作之间的逻辑关系
WBS工作之间的关系结构； 工作之间关系类型； 纵向关系的天然体系性； 横向关系的重要性
估算工作时间与时间参数
估算时间的办法； 时间确定与WBS结合技巧； 时间确定的其他因素； 工作时间的初步定位
附加其他参数的WBS表
人力资源计划；资源计划；重点资源进场计划；费用估算、预算与计划；质量标准与质量规划的
显性表达；风险分析
WBS在项目化管理中的位置
范围三角形在整个项目过程的作用
讨论：项目管理范围管理的平台意义
●第三单元、基于进度的整合管理
项目的进度计划是如何做出来的？项目到底需要多少时间完成？如何保证在预定的工期内完成任务？如何知道项目进展中的花费？超支了还是节约了？如何有效的控制？质量标准和质量控制如何在项目过程中得到贯彻执行？风险的定性定量识别是最基础的方法，在项目管理中是定点、定时的识别，这是项目管理的特色。沟通的重要性大家熟悉，项目管理要解决的是与谁沟通、沟通什么、在什么时间沟通的问题。以上知识内容都是在由进度计划构成的平台上演绎管理与控制的。
1、里程碑方法
项目过程与交付成果要求
里程碑点来源的三个方面?
里程碑的图示形式
水利枢纽工程里程碑；热电工程工程里程碑；交通工程里程碑
2、横道图方法及改进
目前甘特图的实用形式——“一事一道”
PM软件输出的“一事一道”横道图形式；横道图与WBS的关系；横道图优缺点分析
横道图方法的应用
“时间——事件”平面
应用案例介绍
“双进程”坐标式推展法；资源、设施、工具等的调配；有限资源的分时利用问题；城市综合
改造项目；横道图方法小结
课堂练习：学习作图
讨论：以往的计划方法和项目管理的计划方法
3、网络计划方法及改进
工作参数及工作模型
网络计划方法的基本形式
表达关系的三个符号； 工作之间的关系； 关键线路； 工作的开始时间与结束时间；
突出关键线路的计划图； 关键线路法的意义
课堂讨论：通常确定项目工期的方法交流——为什么总是出现进度问题
时标网络的基本形式及改进
给网络图加上时间轴； 机动时间——项目时间潜力； 时间优化及资源平衡利用；
时间参数的选择与确定； 双代号网络图其他形式； 双代号应用项目案例讲解（某产品生产解决方案；某大型活动网络计划图）
4、单代号网络图单代号网络图的特点
单代号网络图的作用（真实项目图示）
5、对三者之间的变换
单代号与横道图
单代号与横道图在项目管理软件中的变换关系
双代号时标网络图与横道图（真实项目图示）
三者优、缺点分析及结论
PERT技术介绍（PERT技术应用与三者的关系）
6、WBS与计划图形样式的关系
梯形图（真实项目图示）
非规则梯形计划图； 规则梯形图——线性项目的梯形图； 与规则梯形图对应的垂直图
三角形（真实项目图示）
平行推进型计划图（真实项目图示）
7、计划的分层次、分阶段创建?
计划层次；计划阶段；阶段计划实务与注意事项
8、进度控制
进度计划分级及实施控制关系
进度控制的图上作业法
横道进度比较法（真实项目图示）
前锋线法（真实项目图示）； 戴明环的原理与应用
围绕进度的项目现场检讨会机制
9、基于进度的整合管理?
进度计划的平台性和骨干性
各管理领域与WBS的关系
集成管理的重点方面
质量管理（项目化管理环境中的质量管理；质量管理的正确概念；质量控制及成熟做法）；
费用管理（费用管理的内容与关系；不同项目、不同立场的费用概念；项目周期的现金流；
合同型项目的费用计划；合同型项目的费用控制；) 挣值法（绩效价值化与时间点；图表演示；
对比计算；结论说明；挣值法应用的充分必要条件；应用举例）； 风险管理（风险分解；
风险分析；风险的“双定”－－显性管理）
在什么时间沟通？沟通什么？
项目管理的“四化”的实现
专题：项目两个过程的整合
●第四单元、项目化管理就在你身边
项目与组织的生存与发展是密不可分的，组织是多种多样的，项目的形态也是复杂的，很有必要两者一起理刷清楚。
1、组织与项目化管理的关系
组织（企业）形态
各类组织（企业）适应的组织结构类型
各形态的组织结构与项目化管理的关系
项目化的普遍性；组织活动本身的项目性
2、多样的项目形态
大型项目的两种典型形态
大型房地产项目的业务化项目形态分析
大型化工项目、钢铁项目的过程化项目形态分析
全周期项目
运营中的阶段性项目
3、课程整体回顾与现场答疑
●讲 师 介 绍：李 卫 星 老师
社会、经济、工商、工程综合项目管理专家、“横道网络方法”发明人
自2004年，在中科院研究生院、清华大学担任研究生课程讲师，在清华、北大高级经理人班教授“管理者统筹方法”课程。2005年6月开始为奥组委做项目管理咨询工作，并受邀为第29届奥运会组委会项目管理人员专题讲座。自2005年，做为专家组成员，参与华罗庚统筹法全国推广活动。2006年1月做为中国科学院研究生院导师，辅导IPMP项目管理B级报告。
在中国项目管理界两个第一：为2008奥运会实际做项目指导、案例模板和项目管理人员培训第一人;实际做项目近90个，讲项目管理实战第一人。
复旦大学经济管理专业，83年毕业后分配到部队做计划参谋，到团职，97年离开部队到地方政府工作（处级）。90年为所在兵种部队演习比武做统筹计划、97年7月在上海组织筹备“第四届世界管理大会”，开创了把统筹法应用到公众人文活动管理的先河。十年之内，为北大纵横、同方、中信、中国电信、外高桥、上广电、华仁堂等著名公司在内的企业和政府机关做了90多个项目，业务范围涉及到产品（仪器设备、生物医药、保健品等等）研发、市场营销、节庆、博展论坛、新城规划建设、开发区建设、工厂搬迁、城市农贸市场改造、设计、工程、文化产业、流程改造、企业和谐运转、行政效率、体制改革等各个行业。
服务企业：北大纵横、同方、中信、中国电信、北京移动、上广电、北京六建、中石化、北农大、太保、用友、科协、中建、中铁、水钢、华仁堂、国际节组委会、APEC单项活动组委会、第29届奥运会组委会项目管理人员、某市出口加工区、某市政府、某市招商局、某市财贸委、某省公安厅、中建电子、东风汽车、中冶南方、交通部设计院、冶金设计院、青岛啤酒、广东业大、正大集团、农科院、太平洋保险、航天某院、江苏某市政府办公厅等。
著作有：《怎样入手——项目管理》（清华大学出版）；《综合项目和公众活动统筹法》、《管理者统筹方法》（机械工业出版）；《突破项目管理难点——从WBS到计划》（电子工业出版）（此书获得国家级原创图书奖）
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