研发项目管理高级实务（深圳，3月18日-19日）

研发项目管理高级实务（深圳，3月18日-19日）

【培训日期】2011年3月18日-19日

【培训地点】深圳

【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！

【培训对象】企业总工/研发总监/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、跨部门负责人（市场、采购、制造）等

【培训收益】

    在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。

  ●在产品开发过程中，时间紧、压力大。加班成了常态，那么除了加班外，是否还有其他方式方法达成时间目标？本课程将给出答案（不少于10种方式）
  ●“客户需求/产品需求又改变了”，“客户/市场部门的要求，我们没办法拒绝”。项目组到底应该如何应对项目过程中的变化呢
  ●项目经理总是感觉有责无权，如何给项目经理授权？项目经理该如何运作授予的权力？项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理
  ●项目经理如何领导项目团队？有哪些有效的方法激发项目成员积极性？项目经理该如何与客户、上级领导、项目成员以及职能部门经理沟通
  ●项目太多，资源严重冲突，这种情况如何推进项目？如何解决资源冲突的矛盾
  ●“项目中唯一不变的就是变”，采取什么措施来应对这些变化呢
  ●计划总是失控，如何让研发项目管理更透明，更可量化或者更有“底气”呢

【培训大纲】

一、研发项目管理概述

    本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法

  1）什么是项目？项目的特征？
  2）什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别
  3）项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
  4）研发项目管理的特点？
  5）研发项目管理面临的重大挑战

  6）案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析
  ●通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
  ●项目目标不明确
  ●需求分析不充分
  ●项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
  ●项目控制不力，阶段控制不严格
  ●跨部门协作不畅
  ●资源配备没有保障
  ●产品测试不充分
  ●技术评审流于形式
  ●缺乏严格的物料认证
  ●设计变更随意性大

  7）成功研发项目管理的先进做法：
  ●建立跨部门产品开发流程
  ●建立跨部门产品开发项目团队运作机制
  ●充分的产品需求分析
  ●制定完善的项目计划
  ●适当的项目监控
  ●良好的项目风险管理
  ●严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理

  8）研发项目管理还必须进行系统性的考虑

二、产品需求开发与项目启动

    本章节学习目标：理解项目前期充分的需求管理是项目成功的重要保证，避免项目实施过程中反复的变更。掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧

  ●良好的开端等于成功了一半（项目目标是否清楚，项目资源配备是否合适，关系到项目成败）
  ●项目启动阶段的工作：确定项目目标、资源调配、准备项目环境、启动项目
  ●项目目标包括：质量、时间、成本和范围多个方面
  ●项目目标的平衡：在质量、时间、成本和市场需求之间平衡
  ●项目目标平衡是市场与技术相结合的过程
  ●项目目标与产品需求分析密切相关
  ●项目前期进行充分的需求分析，避免项目目标不清、频繁变更项目范围等不利影响
  ●实战演练：如何确定项目目标并与相关干系人达成一致
  ●如何准确的理解和描述客户需求
  ●全面分析客户需求的典型方法--$APPEALS
  ●市场需求优先级分析的典型方法--Kano模式：
  ●基本需求、满意需求、兴奋需求
  ●需求优先等级划分要考虑产品定位及竞争情况
  ●针对不同优先等级的需求采取不同的策略
  ●评估产品需求与技术可实现性、成本、项目进度等方面的冲突
  ●如何通过评估产品需求优先级及选择产品需求控制项目范围
  ●实战演练：产品需求的分析过程
  ●项目人力资源调配
  ●就人力资源与公司管理层及职能部门沟通
  ●召开项目启动会
  ●实战演练：项目启动时如何协调里程碑计划和资源

三、研发项目团队建设和管理

    本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验

  1）产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
  2）产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置
  3）业界最佳实践--重度矩阵项目团队--核心小组法介绍
  ●核心小组的构成
  ●职能部门经理的职责
  ●项目经理的职责
  ●对项目经理的素质和技能要求
  ●核心小组成员职责
  ●外围组的职责

  4）成功项目团队的三个关键角色：项目经理、市场代表、技术负责人
  5）实战演练：如何设置项目经理人选
  6）高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 ……
  7）研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 ……
  8）团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 ……
  9）团队不同发展阶段的管理要点
  10）如何有效运作跨部门产品开发团队
  ●高层推动文化建设
  ●给项目经理和团队成员充分授权
  ●强化项目计划推动
  ●建立跨部门的评价机制……

  11）跨部门产品开发团队运作中常见的冲突
  12）处理冲突的原则、方法和技巧
  13）实战演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调
  14）建立高效产品开发团队的办法
  ●传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标
  ●清晰界定项目团队成员的角色与职责
  ●共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任
  ●团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境
  ●正确面对团队冲突并及时解决
  ●良好的授权

  15）如何激励项目团队
  16）产品开发团队的内外部沟通
  ●与高层领导（决策层）的沟通
  ●与职能部门经理的沟通
  ●团队成员内部的沟通

  17）产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧
  18）实战演练：在项目陷入困境时如何激励项目团队

四、项目计划制定

    本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作

  1）产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
  2）项目管理计划的制定过程
  3）产品开发项目计划的主要载体--项目计划书
  4）项目计划书的主要内容
  5）项目进度计划的制定过程
  6）活动定义（WBS）
  7）深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
  8）按产品开发流程进行第一层WBS分解
  9）业界最佳实践--IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
  10）针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
  11）产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例
  12）分层次里程碑点设置
  13）实战演练：如何设置里程碑点

  14）项目风险计划
  ●制定风险计划的步骤
  ●风险识别
  ●风险分析
  ●制定风险管理计划

  15）实战演练：如何制定项目风险计划
  16）活动排序（PERT）

  17）采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行
  ●如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？
  ●提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估
  ●提前启动新供应商开发、新物料认证等工作
  ●提前进行工艺设计、试产准备等工作

  18）活动工期估计
  ●主要的活动工期估计方法：
  ●宽带德尔菲方法的估计过程
  ●三点估计法的估计过程
  ●类比、参数等估计方法
  ●选择不同估计方法的依据

  19）产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......
  20）示例：某电子产品的1/2/3/4级计划
  21）项目资源计划
  22）项目资源协调
  23）制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
  24）实战演练：详细项目计划优化分析

五、项目计划控制过程

    本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功

  1）项目计划控制的基础--你知道你负责的项目的状态吗
  2）计划的分层实施与分层控制
  3）控制过程--会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
  4）控制手段介绍
  5）控制手段：里程碑管理
  6）如何给项目成员进行压力与动力管理？
  7）项目报告
  ●周/双周报
  ●月度报告
  ●阶段报告
  ●里程碑报告
  ●QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
  ●研讨：如何撰写高质量的项目报告？

  8）项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
  9）研讨：如何进行高效的项目会议管理
  10）控制手段：项目问题管理
  ●项目监控过程中如何加强问题和风险管理
  ●如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题
  ●产品开发中的问题如何进行分级管理

  11）实战演练：如何加快产品开发问题的解决速度
  12）控制手段：项目风险监控
  13）控制手段：技术评审--早期控制的重要手段
  ●设计审查/检视的目的、作用、操作过程
  ●技术评审流程、原则、组织
  ●如何做好技术评审工作

  14）控制手段：变更管理
  ●研讨：什么情况下需要设计变更控制
  ●设计变更控制
  ●计划变更管理
  ●变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪
  ●如何建立设计变更控制委员会--CCB
  ●建立设计变更影响分类标准

  15）其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制
  16）实战演练：如何控制项目进度

六、总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理

【讲师介绍】

    徐老师，资深培训讲师，具备十六年产品研发、研发管理及研发管理咨询经验，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、质量管理等管理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验，是国内资深产品开发流程专家。徐老师自2004年开始讲授IPD（集成的产品开发）、产品开发流程、研发项目管理等系列研发管理课程，是鼎志咨询的资深讲师之一。曾在北京、上海、深圳等地多次举办研发管理公开课；为山特电子、晶辰电子、浙江万丰集团、宁波盖尔、三一重工、合肥美的、中山优加电器、北京利亚德、深圳海洋王、深圳元征科技等众多企业讲授过产品开发流程、研发项目管理等内训课程。

    徐老师曾负责或参与完成十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。部分咨询服务客户：中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、北京四方继保、青岛歌尔电子、北京科银京成、深圳晶辰电子、中山优加电器、台州新杰克、北京利亚德、深圳海洋王、广州兴森快捷等。

【会务报名】

  1．培训费用：3800元/人（含培训费、资料费、午餐费）
  2．报名电话：010-51294009，010-51501165，010-51501170
  3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-51501019
  4．广东客户报名专线：020-61131055
  5．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
  6．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
  7．网址：www.71training.com （中国企业培训网，每月培训公开课三百余门）

【优惠活动】

  1．报名学员可获赠一本最新的管理书籍，详细书目请浏览网站
  2．申请成为个人会员，更可享受积分累积，并兑换U盘、MP4和手机等