研发人员的绩效管理与激励机制（深圳，8月21日-22日）

研发人员的绩效管理与激励机制（深圳，8月21日-22日）

【培训日期】2009年8月21日-22日

【培训地点】深圳

【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！

【培训对象】总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员

【课程背景】

    随着企业的发展，研发逐步成为最重要的核心业务之一，研发管理也相应成为难题，尤其对研发人员绩效的管理，在很多企业不难看到这样的情形：

  ●公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做；
  ●人力资源和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解；
  ●对绩效管理的作用认识模糊，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们；
  ●绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提高绩效、提升员工能力和激励员工的作用；
  ●很难对不确定性高的研究工作制定绩效目标和绩效计划；
  ●考核指标对所有研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑；
  ●不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨部门合作；
  ●一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，造成数据难以收集，或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系；
  ●忽视绩效计划和绩效辅导，考核演变为“秋后算帐”，造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效计划和进行绩效辅导；
  ●不适当的评价方法导致干得越多、工作越努力的员工，因为失误相对也多，最终绩效考核结果越差；
  ●主要靠物质激励，没有针对研发人员不同的动机和需求采取相应的激励措施；
  ●研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或者将其推给人力资源部门；
  ●研发主管们即便具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作；

    如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。

【课程收益】

  ●分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训
  ●理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
  ●能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度
  ●掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系
  ●有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
  ●掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
  ●掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员
  ●了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
  ●了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能

【课程大纲】

一、研发绩效管理及激励机制概述

    本单元学习目标：理解为什么绩效管理和员工激励，尤其是研发人员的激励为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。

  1）企业管理中的难题：绩效管理和员工激励
  ●《世界经理人》高层调研：最难的管理问题是考核和激励
  ●绩效管理和员工激励的交互关系矩阵
  ●为什么大多数考核制度并没有起到激励员工的作用
  ●影响评价的两大关键要素：信息和价值标准
  ●关键问题：自我评价和外部评价的巨大鸿沟及对考核的启示

  3）绩效管理是什么和不是什么

  4）绩效管理循环：计划、辅导、考核、结果应用

  6）良性的绩效管理循环特点
  ●计划：龙头和核心
  ●辅导：最重要
  ●考核：“最不重要” 
  ●运用：“最容易”

  7）比喻：绩效管理和三明治

  9）举例：几个卓越公司的绩效管理循环
  ●爱立信基于员工个人发展的绩效管理循环
  ●IBM基于PBC模式的绩效管理循环
  ●华为的绩效管理“大循环”和“小循环”
  ●华为绩效管理理念的发展历程

  10）研发管理的主要内容简介

  12）研发绩效管理的特点
  ●研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
  ●研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
  ●在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
  ●研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
  ●研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
  ●研发工作具有很强的团队性质
  ●研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
  ●研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子

  14）早期和当代激励理论

  15）研发人员的工作动机实证研究：研发人员的主导需求是什么？

  17）研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置

  18）讨论：（贵公司）研发人员有何特点

二、研发管理特点：组织和流程的视角

    本单元学习目标：了解研发工作的主要内容和特点。理解研发组织常见的模式和研发工作中的各种团队。了解研发流程的不同特点以及对绩效管理的影响。大致了解市场管理和产品规划方法，理解企业内部不同类型业务有不同的业务目标，由此对绩效目标的设定产生重要影响。

  1）正确理解产品和产品开发概念

  3）四类不同的研发工作及其特点
  ●产品开发
  ●技术/平台开发
  ●产品预研
  ●技术/平台预研

  5）针对不同的研发工作、研发团队和研发人员需要设定不同的绩效目标

  6）研发组织结构的多种形式
  ●职能式研发组织的特点
  ●项目式研发组织的特点
  ●矩阵式研发组织的特点

  7）产品规划和产品开发任务书
  ●产品规划是研发工作的龙头
  ●如何制定产品规划
  ●理解市场和市场细分
  ●组合分析和细分市场业务计划
  ●产品线业务计划
  ●项目组合及优先排序
  ●产品路标规划（平台、技术、产品路标）示例
  ●项目任务书（Charter）、示例

  9）产品开发流程和绩效管理的关系

  10）产品线管理、产品管理和产品开发管理，及其和绩效管理的关系

  11）讨论：贵公司研发管理体系的有什么特点，存在什么问题，改进思路？

四、绩效管理及激励过程

    本单元学习目标：深入理解绩效管理和激励过程的四个方面。对大部分学员而言，在观念上将对绩效考核的重视转移到对绩效计划和绩效辅导的重视。通过演练和案例分析，学会如何在实际工作中应用学到的知识和技巧。

  1）如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员？

    本小节学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用，以及如何在绩效计划阶段激励员工。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划。

  ●什么是绩效计划，绩效计划应当包括哪些内容
  ●制定绩效计划的过程同时是一个授权的过程
  ●研发绩效计划与经营计划、财务预算的关系
  ●绩效计划和目标管理的关系
  ●研发绩效计划制定流程
  ●“KPI目标＋过程工作目标设定”模式
  ●工作目标设定的SMART原则
  ●演练：含糊不清的工作目标如何SMART化
  ●绩效目标制定过程中的常见问题
  ●PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
  ●研发工作种类总览：根据不同工作制定不同的研发计划
  ●各类研发人员的绩效计划示例
  ●绩效计划阶段应当就哪些事项达成一致？
  ●达成承诺的最有效方法：让员工亲自讲解绩效计划
  ●如何在绩效计划制定阶段激励研发人员
  ●案例分析：R公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼
  ●小组讨论：R公司人力资源部问题根源，谁来制定绩效计划？
  ●小组练习：针对具体部门、岗位或团队制定绩效计划
  ●总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心

  2）如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员？

    本单元学习目标：理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法。
  ●为什么说绩效辅导是三明治中的“肉馅”
  ●实施绩效辅导的目的
  ●实施绩效辅导的方式－经常性指导
  ●实施绩效辅导的方式－定期回顾
  ●绩效辅导的误区
  ●如何诊断绩效问题：绩效诊断工具箱
  ●不同层次之间的绩效辅导特点
  ●绩效辅导中的冲突：是好是坏？
  ●冲突产生的原因
  ●解决冲突的GROW法则
  ●如何在绩效辅导阶段激励研发人员
  ●案例分析：H公司和Z公司员工成长的差距
  ●小组练习：针对具体部门、岗位或团队进行绩效辅导
  ●讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节

  3）如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员？

    本单元学习目标：转变观念，正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。学会在绩效考核阶段激励员工的方法。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。

  ●什么是绩效考核
  ●为什么上下级都不喜欢绩效考核？
  ●绩效考核的主要方法
  ●绩效考核和述职的时间安排
  ●高层述职评审程序
  ●员工绩效考核流程
  ●绩效考核的信息来源
  ●项目工作如何考核？
  ●多项目情况下的考核方式
  ●PDT（产品开发团队）内部的考核关系
  ●研发部门内部工作如何考核？
  ●绩效考核结果的评分和分级
  ●基于团队绩效的员工绩效结果比例分布
  ●绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰
  ●绩效考核的误区
  ●绩效反馈流程
  ●如何在考核及反馈阶段激励研发人员
  ●角色扮演：绩效面谈模拟
  ●案例分析：GE公司的强制分布和末位淘汰
  ●案例分析：研发绩效的量化考核和“工分制”
  ●小组讨论：为什么大多数公司很难实施强制分布和末位淘汰
  ●总结：绩效考核应当是绩效管理过程“最不重要”的环节

  4）如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的？

    本单元学习目标：了解绩效考核结果的多种应用。深入理解项目奖方式和综合奖方式（季度奖/年终奖等）的利弊和适用场合。掌握在这个阶段激励员工的方法以及这些方法的有限作用。

  ●绩效考核结果运用的领域
  ●举例：GE的业绩奖励
  ●研发人员的薪酬设计要点
  ●绩效考核结果和薪酬
  ●绩效管理与职业生涯：不同绩效员工的职业发展方式
  ●如何在结果运用阶段激励研发人员
  ●薪酬并非唯一和最重要

  ●他山之玉：企业在奖励员工方面的十大错误
  ●案例分析和讨论：J公司研发绩效管理和激励制度存在的问题
  ●总结：J公司解决方案以及研发绩效管理的特点
  ●讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节

五、研发绩效管理及激励的组织

    本单元学习目标：理解企业内部不同部门、不同岗位在研发绩效管理体系及激励机制建设过程中的职责定位。

  1）体系和实施的组织保障

  3）相关人员在研发绩效管理和激励中的职责
  ●公司高层领导
  ●人力资源部门
  ●研发职能部门
  ●研发团队经理
  ●普通研发人员

六、如何有效实施研发绩效管理及激励体系？

  1）研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状
  ●起步型小企业
  ●成长型企业
  ●中型企业
  ●大型企业

  3）实施步骤及过程管理
  ●调研诊断
  ●体系设计
  ●体系试运行
  ●体系优化
  ●体系推广

  4）实施过程中容易出现的问题及解决办法

  6）案例分析：M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法

  7）案例分析：F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法

  8）学员常见问题专题讨论
  ●没有明确的使命、愿景和战略，如何确定公司和研发体系KRA/KPI，如何做绩效管理？
  ●绩效管理实施前提条件：是否需要组织和流程清晰？
  ●公司的绩效管理制度非常糟糕，如何做绩效管理？
  ●周期很长的项目如何考核？
  ●员工之间的区分度多大才合适？
  ●不同考核项目分数加总的意义何在？
  ●如何防止平均主义和轮流坐庄？
  ●IT工具在绩效管理中的应用
  ●如何通过绩效考核留住公司骨干员工？
  ●如何公平合理进行报酬分配（项目组内，部门之间）？
  ●如何量化考核？
  ●如何避免“有压力，没有动力”？
  ●如何避免实际工作和KPI发生偏离？
  ●研发人员经常在项目之间流动，如何设定年度考核目标？

  9）进一步提高的参考

完整的培训大纲，请登录中国企业培训网（www.71training.com）查询。

【讲师介绍】

    刘老师，高级顾问，复旦大学管理学硕士，历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理等职，2006年开始从事企业管理咨询和培训工作，共13年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责研究所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担任计划经理期间，负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的市场和产品战略规划、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。

    刘老师曾服务过的部分代表性企业有：老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟等。
  
【会务报名】

  1．培训费用：3200元/人（含培训费、资料费、午餐费）
  2．报名电话：010-5129 4009，010-5150 1165，010-5150 1170
  3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-5150 1019
  4．广东客户报名专线：020-6113 1055
  5．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
  6．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
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