【课程背景】
在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而母子公司人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。而集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，母子公司人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能，通过本次培训课程，将帮助您掌握以母子公司人力资源管控体系、模式、运行机制、实施方法和实施技能。
比尔•盖茨曾说：一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。然而保留关键员工，无疑是个“推和拉”的过程，两厢情愿方可。 那么在当前，我们又该如何把握关键人才自身发展需求，并将其与企业发展战略结合，对其进行系统、全面和有效的规划、激励、保留和开发？ 人才作为企业的“可流动资源”非常重要，是不是所有人都需要保留和激励呢？
【培训对象】
各企业董事长、总经理、副总经理、战略规划部、人力资源部、组织人事部、企业管理部等职能部门负责人及其他相关管理人员;各省市国资委相关人员.
【课程大纲】
一、母子公司人力资源管控六大难题与挑战：
（一）人力资源管控的与单体公司人力资源管理的差异
（二）企业战略与人力资源战略之间－如何处理人力资源战略悖论
（三）人力资源规划与集团的发展－如何使规划跟上发展
（四）结构决定功能－怎么管理母子公司组织发展
（五）监控与服务－如何管理派驻人员
（六）管控力度与效度－如何管理子公司业绩
二、母子公司人力资源战略管控与组织
（一）从集团管控模式到集团人力资源管控模式
（二）母子公司人力资源管控模式选择
（三）母子公司人力资源管控模式实现五要素
（四）母子公司人力资源过度管控
（五）不同管控架构下的人力资源管理组织结构
三、多层次的派驻人员管控
（一）子公司人员派驻——是集团管控的神来之笔还是祸乱之源
（二）子公司人员派驻为什么这么难——派驻人员的选拔与委派
1.派驻人员的选拔
2.派驻人员的委派
3.看门人与掌门人的尴尬
（三）阳光下的秘密——多层次的派驻人员管控
1.对控股子公司派驻人员的管控
2.对参股子公司派驻人员的管控
3.对战略型、财务型子公司派驻人员的管控
四、多层次的人力资源规划
（一）人力资源竞争取胜的保障——规划、规划还是规划
1.人力资源规划为什么不受重视——到底能为我们带来什么
2.重新审视人力资源规划——企业集团人力资源规划功能定位
3.迈出人力资源规划第一步——企业集团人力资源规划的目标
4.企业集团人力资源规划的主要特点
5.人力资源规划的内容
（二）如何做好企业人力资源规划
1.诊断内部人力资源状况
2.明确人力资源规划的主要内容
3.遵循人力资源规划制定的原则
4.判断人力资源规划的发展趋势
5.关注影响人力资源规划的因素
（三）基于战略的人力资源规划流程
五、多层次管控的继任管控、人才繁衍和人力资本体系
（一）如何打造“子弟兵”——内部选拔体系
1.源源不断的子弟兵秘密——集团人才梯队建设
2.独当一面的子弟兵秘密——集团员工的继任计划
3.集团型公司的一大困惑——接班人计划
4.基于能力的关键人才梯队建设
5.通用电气选拔接班人的启示
（二）人力资本还是人力成本——企业培训规划
1.企业培训规划的困惑2.如何进行培训规划
（三）职业规划——提升员工，成就企业
1.指明航向——职业规划的现实意义
2.职业发展规划的实际操作
3.影响职业发展决策的因素
4.职业生涯的三维策划
5.基于性别职业发展模式
6.职业生涯设计的五大步骤
（四）赛马不相马——多层次选拔体系
1.人才选拔的原则
2.人才的内部选拔
3.人才的外部招聘
六、多层次人力资源的激励机制
（一）多层次人力资源的绩效考核
1.集团绩效管控中的常见问题
2.企业集团绩效考核管控的原则
3.企业集团绩效考核管控的流程
4.企业集团绩效考核的方法
5.多层次的(战略性)绩效管理体系的构建
（二）多层次人力资源的激励模式
七、母子公司人力资源管控下关键核心人才管理操作与实务
（一）关键人才管理的紧迫性
（二）关键人才管理原理
（三）关键人才选择篇
（四）关键人才使用篇
（五）关键人才激励篇
（六）关键人才培养篇
【讲师介绍】
国务院国有资产监督管理委员会相关领导
中国人力资源和社会保障部中国人事科学研究院 朱老师
国内著名人力资源管控专家，著名企业人力资源管理培训师 苏老师、王老师
（主讲导师以报到通知实际为准）
【培训时间及地点】
时间一：2012年05月09日—05月12日 （09日全天报到，北京班）
时间二：2012年05月24日—05月30日 （24日全天报到，成都班）
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