绩效考核KPI和BSC实务与薪酬体系设计（上海，11月7日-9日）（广州，11月15日-17日）
【培训日期】2013年11月7日-9日 2013年11月15日-17日
【培训地点】上海 广州
【备注说明】本培训班全年循环开课，并可安排老师前往企业培训。
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【培训背景】
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。鼎志咨询针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办本次培训班。
【培训目标】
●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
【培训大纲】
第一部分：绩效考核
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1）企业建立绩效体系所面临的方法问题
●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断
●短期考核还是长期考核
●短期利益还是长期利益
●关键业绩还是非关键业绩
●绩效管理如何与战略接口
●KPI成绩与奖金挂钩的问题
2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响
●传统文化对绩效管理的影响
●为什么不愿意做第一名
●为什么推行绩效管理这么困难
3）管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1）模糊感觉判断法
2）360°评估
3）强制分布法
●要不要排名
●谁和谁排名
●怎么排名
4）关键业绩指标考核
三、KPI操作中的几个基本问题
1）什么是目标与指标
2）KPI指标的基本属性与操作注意要点
●为什么评价起来感觉很难操作--刻度问题
●他们为什么不接受这些考核指标--可控性问题
●为什么考核这些指标后适得其反--行为问题
3）在公司建立KPI体系的思路
四、平衡计分卡
●什么是平衡计分卡
●战略与平衡计分卡有什么关系？--战略与战略地图
●平衡计算分卡落实的三种方式
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢
1）如何分解KpI--上一级指标与下级指标的关系
2）分解指标的2种基本方法
3）按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4）按照驱动因素分解的四种方法
●按照指标的结构分解法
●OAM分解法
●贡献路径图法
●流程关键控制点法
5）分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI
●为什么需要定义KPI
●财务指标定义时，需要注意的问题；
●非财务指标，定义时需要注意的问题；
●谁来提供数据--自己提供，别人提供，利益相关者提供
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
●职能部门工作的特点
●什么是任务指标
●难度不同的任务考核
●工作量不均衡如何处理
●谁来制定任务
●临时任务多如何处理
●任务指标的定义模式
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
●设定目标的痛苦
●目标订不准怎么办
●没有历史数据怎么办
●竞争，资源，能力对目标的影响；
●如何让下属主动把目标定的最合适--联合基法
●长周期的目标如何分解到短周期
九、KPI的计分方式
●比率法
●层差法
●说明法
十、权重的设计
●什么是指标的组合方式
●组合方式的种类
●设置权重的步骤与注意问题
十一、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
●KPI所无法解决的问题
●主要绩效与基础绩效的关系
●如何在实践中运用主基二元考核法
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责
●推行绩效管理需要解决观念问题
●推行需要解决制度与技巧问题
●推行需要解决心态问题
十三、绩效沟通
●计划阶段的绩效沟通
●辅导阶段
●考核阶段的绩效沟通
●绩效问题分析与改进--组织改进、领导改进、员工改进
第二部分：岗位分析
一、什么是岗位分析
●什么是岗位分析
●岗位分析的作用
二、岗位分析的方法
●组织与部门职责与岗位职责的关系
●常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法
三、岗位分析的步骤与流程
●组织结构设计与流程设计
●部门职责设计
●岗位职责设计
●岗位任职资格设计；
●常见的岗位设计的误区与错误
四、如何确定编制的工具方法
●业务数据分析法
●劳动效率定编法
●比例法
●预算控制法
第三部分：薪酬设计
一、引子
1）薪酬在人力资源价值链的位置
2）薪酬设计需要考虑的问题
●内部公平
●外部公平
●内部公平与外部公平的矛盾
●业绩
●能力
●业绩与能力的矛盾
二、薪酬设计需要解决的矛盾--内部公平性
●为什么要职位评估
●职位评估所使用的方法
●常见的职位评估的工具介绍
●如何设计或者选择职位评估模型
●职位评估的程序与注意问题
●职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾--外部公平性
●什么是外部公平性
●如何进行薪酬调查
●如何处理薪酬调查的数据
●如何确定薪酬水平
●中位值级差的计算
四、薪酬结构的划分
1）什么是薪酬结构
2）薪酬的幅度与重叠度的计算
3）宽带还是窄带
4）固定与变动比例的划分需要考虑的问题
●薪酬水平
●行业特点
●管理层次
●职位序列
五、薪酬与能力的关系
●薪酬为什么需要和能力挂钩
●技能薪酬帮助企业解决的三个问题
●如何评估员工能力
●加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩
●几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考
●几种模式优缺点的对比
●集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩
七、奖金设计与外部因素的影响
●老总的奖金究竟该不该发
●采购经理的奖金究竟该不该发
●如果过滤外部因素的影响
八、薪酬设计的公平问题
●业务部门与业务部门的平衡
●业务部门与职能部门的平衡
●能力差的人与能力强的人之间的平衡
九、业内各部门奖金设计的要点
●销售部门提成制，还是奖金制
●项目类型工作奖金的设计
●生产部门奖金的设计
●年薪制奖金的设计
十、发奖金的周期
●奖金周期与考核周期
●年终奖还是年中奖
●时机选择要考虑的要点
●奖金的滞后性
十一、薪酬设计的过程与步骤
【讲师介绍】
蔡老师，资深培训讲师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。鼎志咨询的蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。
蔡老师曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风雪铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。
【会务报名】
1．培训费用：4800元/人（含培训费、讲义费、午餐费）
2．报名电话：010-51294009，010-88433020
3．值班手机：15210659716，杨老师；传真：010-88433011
4．上海客户报名专线：021-51691582
4．广东客户报名专线：020-61131055
5．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
6．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
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