产品中试管理高级实务（北京，11月22日-23日）

产品中试管理高级实务（北京，11月22日-23日）

【培训日期】2013年11月22日-23日

【培训地点】北京

【备注说明】本培训班全年循环开课，并可安排老师前往企业培训。

【培训对象】研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干；制造部门工程与技术主管

【培训背景】

    随着中国企业自主创新能力的持续提升和市场竞争压力的持续增加，为了获得更好的生存和发展机会，广大中国企业投入巨资进行产品创新，自主研发已成为新时代的潮流，企业都在努力开发新产品。我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：

  ●新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管
  ●新产品投产后总是存在各种问题，市场占有率难以提高，企业发展缓慢或停滞
  ●为了应对先导客户的需求，往往需要提供样机参与客户测试或者进行中试样机销售
  ●转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化
  ●在产品质量问题之外，甚至还有发货差错、交货延期、售后服务等各种问题
  ●有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心
  ●市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之
  ●量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货
  ●产品到了生产后还发生大量的设计变更
  ●产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以至于要研发人员到处去“救火” ……

    这些问题往往与产品技术和工艺有关。有没有一种综合性的解决方案，能够全面系统地解决这些产品技术和工艺问题？有。答案是：建设新产品中试体系。

【培训收益】

  ●认识新产品中试工作的地位和作用，并结合大量案例，以认识研发、供应链、销售、售后服务与产品中试的密切联系，从而帮助制定和实施企业产品中试规划
  ●全面掌握中试各业务领域的职责并了解其相关技术：包括产品测试、工艺设计、物料技术认证、中试项目管理、中试过程控制、委外验证模式
  ●了解工程设计及其与产品开发的结合方法：可测试性设计DFT、可制造性设计DFM、可服务性设计DFS
  ●了解中试组织结构、主流程、KPI、人员基本素质要求，为规划企业自己的中试部门提供帮助

【培训大纲】

一、开场白

  1）通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

  2）学员演练：--组建中试验证团队，识别后续演练用项目
  ●目的：
  ●建立课程中的学习项目组，让学员学会组建中试验证团队
  ●各项目组识别实际的验证产品，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
  ●从项目管理的角度，设定项目中试验证的要求
  ●了解学员关于本课程的关注点

  3）界定项目课程内容，明确课程目标

二、中试验证的价值定位

  1）分组研讨：--基于现状，研讨确定小组内典型的中试验证团队构成，产品在中试以及量产之后存在的主要问题；选取某学员公司，分享该公司中试职能的组织分布与业务范围
  ●目的：
  ●识别学员单位中试验证管理现状，充分暴露产品问题，为通过培训获得问题解决方案定位目标
  ●分享选定学员公司的中试只能组织分布和业务范围，为中试体系建设设定目标分析对象，以方便本课程内容学以致用
  ●从产品质量问题对公司价值影响的角度，加深对中试验证工作重要性的理解

  2）缺乏中试验证体系带来的产品问题点评

  3）研发与制造的矛盾
  ●制造系统如何面对研发的三无产品
  ●研发如何面对制造系统越来越高的门槛
  ●研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
 
  4）企业创造价值的核心流程

  5）新形势下，企业应对客户需求，需要做到从TTM到TTP的转变
  ●TTM对企业的价值
  ●TTP对领先客户新机会获取的价值

  6）中试验证的价值体系
  ●中试验证在企业价值流实现上的贡献
  ●中试验证在整个产品生命周期中的价值体系
  ●中试验证的产品质量保证价值
  ●中试验证对市场拓展供货的价值

  7）中试验证体系的定位与使命
  ●研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系
  ●中试的使命是什么
  ●中试如何定位

三、新型研发模型下的中试验证在产品开发过程中的业务重点

  1）优秀研发管理体系核心思想IPD
  ●IPD的思想来源
  ●产品开发成功依赖于多个关键要素
  ●好的产品开发意味着什么
  ●IBM的IPD体系模型
  ●IPD流程的特点
  ●基于IPD思想的研发流程体系宏观架构

  2）研发模式的演变
  ●最佳新产品开发团队
  ●最佳新产品验证团队

  3）中试验证在整个产品开发过程中的业务重点
  ●概念阶段关注点
  ●计划阶段关注点
  ●开发阶段关注点
  ●验证阶段关注点
  ●发布阶段关注点
  ●生命周期管理阶段关注点

  4）分组研讨：--根据企业分组中介绍的学员公司的实际情况，研讨学员公司中试验证业务方面需要改进的环节
  ●目的：
  ●在了解基于IPD的研发流程体系的基础上，研讨学员公司中试验证业务改进的环节
  ●加深对全流程验证关注点的理解

四、前瞻性看待中试的发展问题

  1）中试的发展问题
  ●大而全
  ●专业化分工
  ●产品线划分与共享平台
  ●中试人员的发展定位：广度与深度问题

  2）中试的业务范围
  ●中试业务：新产品导入（NPI）
  ●承上：如何面向产品的研发？
  ●启下：如何面向产品的制造？
  ●桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道

  3）中试验证的核心意识
  ●全流程验证
  ●全员验证

  4）分组研讨：--根据企业分组中介绍的学员公司的实际情况，讨论是否需要建立并发展中试的职能？
  ●目的：
  ●从中试业务范围的角度出发，研讨学员公司发展中试职能的必要性
  ●活用中试业务范围的学习成果

五、新产品导入团队

  1）新产品导入团队的构成
  ●工艺工程
  ●设备工程
  ●测试工程
  ●工业工程
  ●产品验证
  ●试生产（计划、生产、质量）

  2）新产品导入团队的职责

  3）新产品导入团队与产品开发团队的关系
  ●开发模式的演变：串行变并行
  ●并行工程在产品开发中如何体现
  ●新产品导入团队如何提前介入研发
  ●为什么要提前介入
  ●提前到什么时候介入
  ●提前介入做什么

  4）新产品导入团队的管理
  ●新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
  ●新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制

  5）分组研讨：--根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机
  ●目的：
  ●通过研讨确定新产品导入团队成员构成和建立新产品导入团队的时机
  ●通过研讨所学为推进学员公司新产品导入团队组建积累经验

六、中试验证管理

  1）中试验证业务过程架构

  2）面向制造系统的产品验证
  ●概念阶段的关键活动
  ●计划阶段的关键活动
  ●开发阶段的关键活动
  ●验证阶段的关键活动
  ●发布阶段的关键活动
  ●生命周期管理阶段的关键活动

七、中试项目管理

  ●中试项目管理与研发项目之间的关系
  ●中试项目管理的职责分配和计划模型
  ●中试项目管理的重点关注对象
  ●中试项目管理的业务操作要点和运作模式
  ●分组研讨：--结合学员公司的中试项目管理现状，研讨中试项目管理的优化内容
  ●目的：
  ●学员研讨学员公司中试项目管理存在的问题，形成优化建议
  ●掌握以项目管理方法运作新产品中试验证的业务要点

八、中试制造业务运作体系

  1）中试制造业务运作逻辑与模型

  2）中试制造的业务特点

  3）中试产品特点

  4）中试制造部门构成
  ●中试计划
  ●中试品质
  ●中试试制
  ●中试车间

  5）影响产品试制周期的因素分析

  6）研发人员对试制准备提供的支持

  7）试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）

  8）试制人员介入产品开发过程的时机
  ●如何进行试制准备（准备要素示例）

  9）面向制造系统的验证
  ●研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
  ●制造系统的验证策略与计划
  ●制造系统的验证方案
  ●如何实施制造系统的验证：
  ●工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
  ●工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
  ●结构验证
  ●产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
  ●产品试制验证（质量、效率、成本）
  ●批次验证报告，验证多少批才合适
  ●如何推动验证问题的解决

  10）中试过程控制
  ●中试检验工作原作
  ●简单与不简单
  ●自检与互检
  ●中试检验业务
  ●过程控制的收益
  ●检验工段的工作要求

九、转产评审

  1）研发人员如何支持新产品的转产工作

  2）转产评审的评审组织如何构成
  ●评审标准是什么
  ●如何判定是否转产
  ●评审流程与运作机制

十、产品转产后的管理

  ●新产品的试制效果评价
  ●新产品的质量目标达成情况
  ●工程变更管理
  ●缺陷与问题管理
  ●质量审计
  ●分组研讨：--结合学员公司的转产后业务管理状况，研讨产品转产后管理优化内容
  ●目的：
  ●基于全流程验证的意识，研讨产品转入量产后需要关注的业务要点
  ●为推动量产产品问题反馈到中试并促进中试验证能力提升打下基础，掌握中试验证团队与量产团队的沟通机制建立方法

十一、中试验证体系IT平台建设

  ●验证流程IT化
  ●验证问题管理IT化
  ●验证检查要素IT化
  ●分组研讨：--结合学员公司的中试验证体系IT化现状，提出中试验证体系IT化建设意见
  ●目的：
  ●基于全流程验证的意识，研讨产品转入量产后需要关注的业务要点
  ●为推动量产产品问题反馈到中试并促进中试验证能力提升打下基础，掌握中试验证团队与量产团队的沟通机制建立方法

十二、中试验证模式

  ●自主整机验证模式
  ●自主多地协同子系统验证模式
  ●委外验证
  ●单板委外加工验证
  ●结构委外加工验证
  ●整机（模块）委外验证
  ●案例分析：--某公司多种委外模式对比分析

十三、成本持续上升环境下的中试验证梯队建设
  ●中试验证团队的梯队组成
  ●中试验证团队不同岗位的职责要求
  ●中试验证团队岗位能力提升计划

十四、中试体系建设规划
  ●中试体系建设策略
  ●中试体系建设规划时，需要考虑的问题
  ●中试体系建设阶段划分
  ●中试体系各阶段建设目标
  ●案例分析：--某企业中试体系建设发展历程

【讲师介绍】

    金老师，资深培训讲师，15年产品开发、研发管理、中试管理、产品数据管理经验。在华为工作期间先后担任过开发工程师、产品经理、部门总监等职位。作为核心组成员和研发部代表参与了集成产品开发（IPD）、ISC变革项目的关注、发明、推行和实施工作，并作为PDM项目助理主持推行PTC PDM，长期与IBM等顶尖咨询顾问一起工作。离开华为后曾在港湾网络有限公司工作5年，任管理与IT工程部、供应链管理部总经理，组织建立起港湾网络研发产品数据管理中心业务、研发IT体系，成功从0基础上建立了30亿规模的供应链体系；同时负责IT工程部工作，成功建立起港湾研发管理平台与PDM系统，具有丰富的研发管理与产品数据经验与实践。

    金老师咨询背景：在华为任职期间：主持推行计划体系。参与IBM在华为推行的IPD、ISC管理咨询核心组。在港湾任职期间：负责管理部、IT部、供应链管理部，成功从0基础上建立了30亿规模的供应链体系；同时负责IT工程部工作，成功建立起港湾流程体系与IT体系。深圳盛凌电子股份有限公司：集成产品开发（IPD）体系设计与辅导实施，及IPD流程IT化。深圳任达集团：集成产品开发（IPD）体系设计与辅导实施，包括产品开发流程与项目管理、研发组织结构、研发绩效管理等。及IPD流程IT化。深圳瑞谷科技：企业信息化、集成产品开发（IPD）体系设计与辅导实施。及IPD流程IT化。深圳迪威视讯股份有限公司：集成产品开发（IPD）体系设计与辅导实施。福建星网锐捷网络有限公司：产品数据管理咨询项目，及IT化。武汉华工正源光子技术有限公司：IPD研发管理IT平台、产品数据管理平台咨询。深圳市国扬通信股份有限公司：IPD研发管理咨询及研发IT平台、产品数据管理平台咨询。

【会务报名】

  1．培训费用：3600元/人（含培训费、讲义费、午餐费）
  2．报名电话：010-51294009，010-88433020
  3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-88433011
  4．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
  5．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
  6．网址：www.71training.com （中国企业培训网，每月培训公开课三百余门）

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