产品开发流程管理和实务（深圳，10月23日-24日）
【培训日期】2009年10月23日-24日
【培训地点】深圳
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等
【课程背景】
在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。
因此，鼎志咨询认为，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。
【课程收益】
●了解先进的产品开发管理体系，理解产品开发过程中存在的主要问题及解决思路
●掌握产品开发流程结构化的方法，掌握产品开发流程分层次、分阶段、并行的做法
●理解产品开发成功与失败的原因，掌握产品开发成功的先进方法
●掌握产品需求分析和产品概念开发的具体内容和方法，理解产品开发“模糊的前端”，掌握如何在设计之前就确保“做正确的事”，了解如何获得完整的设计输入及其具体内容
●建立正确的设计理念，改变“技术导向而不是市场导向”、“重功能/性能、轻可制作性/可服务性”等错误理念，建立并行开发、平台化、模块化开发的理念，并了解相关的先进做法
●理解产品开发过程中质量监控和管理的手段和方法
●理解从设计样机到成功产品之间的差距，理解产品开发除设计之外还需要做大量的工作，掌握新产品生产导入、物料采购等流程的具体内容
●掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法
●理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程
●理解为什么企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、实施和管理产品开发流程
【课程大纲】
一、结构化产品开发流程
1）案例研讨：产品开发流程存在的典型问题
2）产品开发流程存在的典型问题
●需求分析不充分
●缺乏产品概念开发
●系统设计不充分
●系统设计及各专业设计往往只关注功能实现未关注可生产性、可测试性、可维护性
●产品测试不充分
●缺乏严格的物料认证
●生产导入不规范
●项目计划与监控不完善
●设计变更随意性大
●阶段控制不严格
●跨部门协作不畅
3）产品开发流程需要良好的结构化
4）结构化的概念与思路：分层次、分阶段、并行
5）为什么要对产品开发流程划分层次？分层次管理的意义
6）产品开发流程的层次划分：主流程框架、阶段流程、子流程、模版/指导书
7）产品开发主流程框架是产品开发流程的一个概要视图
8）产品开发主流程框架的意义和作用
9）产品开发主流程框架的构成：
●产品开发主流程框架是一个二维流程图
●活动的时间维度
●各职能/各专业领域对应的活动
10）产品开发主流程框架，示例：IPD袖珍卡
11）产品开发流程阶段的意义：
●分阶段管理和控制，将各职能/各专业领域工作分阶段集成和控制
●是一种按职能/专业领域管理和分阶段管理相结合的方式
12）产品开发子流程划分的多种方式
13）产品开发子流程划分
●业务类流程：产品需求分析、产品概念开发、系统设计、各专业设计、产品测试、生产导入、上市、物料采购等
●支撑类流程：项目计划与监控、技术评审、决策评审、变更管理、配置管理、文档管理、知识管理等
14）提升产品开发能力需要系统性的管理体系
15）先进产品开发管理体系整体框架实例--IPD（集成产品开发）体系框架
二、产品开发主流程与阶段流程设计
1）影响产品开发主流程设计的关键因素
●产品创新程度：全新产品、新产品线 ......
●行业与产品特点：复杂系统产品、快速消费产品、配方型产品 .....
2）产品开发流程阶段划分通常存在的问题
3）业界先进产品开发流程体系阶段划分的方法
4）不同创新程度的产品开发主流程有所不同
5）新产品项目分类：全新产品、新产品线、新产品型号、改进型新产品 .....
6）高创新程度的产品开发对流程的要求
7）不同创新程度的产品开发流程前期阶段设计
8）产品开发前端流程的不同做法，案例分析
9）业界优秀实践--IPD的阶段划分：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
10）IPD各阶段流程介绍
●概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
●计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
●开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
●发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
●验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
●生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
11）IPD流程的输入：
●初步的产品开发业务计划书，产品开发项目任务书，示例，市场需求说明书
12）阶段流程交付件形式
●阶段性流程图
●角色和职责
●活动描述
●模板/表格
●WBS 1/2/3/4级项目计划模板
13）不同企业如何进行阶段划分和活动配置？案例分析
14）简单产品开发将阶段流程与主流程框架合并的做法，示例
15）将产品开发阶段流程与业务类子流程合并的做法，示例
16）演练：我公司产品开发流程阶段划分、各阶段主要活动及存在的问题
三、跨部门产品开发团队运作
1）产品开发主流程和阶段流程的运行需要跨部门团队的支持
2）跨部门产品开发团队与跨部门协作的区别
3）跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置
4）跨部门产品开发团队与职能部门之间的关系
5）不同紧密程度的团队结构：重度矩阵团队、轻度矩阵团队
6）重度矩阵团队先进实践--IPD产品开发团队的核心小组法介绍
●产品开发团队的构成
●项目经理在公司组织结构中的位置
●项目经理的职责
●对项目经理的素质和技能要求
●核心小组成员职责
●外围组的职责
●职能部门经理的职责
7）重度矩阵产品开发团队的适用场合
8）重度矩阵产品开发团队在不同企业的应用
9）根据规模、人力资源配备、产品复杂度等不同而调整跨部门团队运作方式
10）中小型企业如何构建跨部门产品开发团队
11）产品开发不同阶段产品开发团队成员构成有所不同
12）跨部门产品开发团队难以运作的原因
13）如何有效运作跨部门产品开发团队
●高层推动文化建设
●给项目经理和团队成员充分授权
●建立跨部门的评价机制
14）案例分析：多家企业的跨部门团队运作比较分析
15）演练：如何在我公司构建跨部门产品开发团队？
四、需求分析子流程
1）需求分析不充分、需求管理不严格带来的问题，示例
2）需求分析的主要内容：
●市场需求分析
●产品需求分析
●产品设计需求分析
3）收集原始客户需求到整理为市场需求的过程：需求分类、需求优先级等级划分、需求验证
4）需求分析的多个概念说明和示例
5）获取原始客户需求的有效方式
6）原始客户需求采集活动十问
7）客户需求分析必须全面分析各个方面
8）典型的市场需求分类方法--$APPEALS
9）$APPEALS各个方面的细分
10）市场需求优先等级划分方法
11）市场需求优先级划分方式--Kano模式
12）产品需求的三类来源：市场需求、国家/行业标准、内部需求
13）内部需求的几个主要方面：可维护性需求、可测试性需求、可制造性，等等
14）如何将产品包需求转化为设计需求
15）市场需求为产品设计需求的工具--QFD工具
16）模板示例：完整的产品设计需求说明书
17）演练：分析某项原始需求并最终形成产品设计需求
五、产品概念开发子流程
1）什么是产品概念？
●产品概念不仅仅是一个吸引人的口号和电子
●产品概念是关于产品的简要描述，具有丰富的内涵，包括：
●产品定位、卖点、形式、主要功能构成等
2）解决产品如何才能获得成功的问题
●为产品设计指明方向和提供输入
3）产品概念开发流程的主要内容：
●产品定位分析
●产品卖点分析
●产品实现分析
●产品概念评估
●产品概念验证和确认
4）产品定位分析的内容、方法
5）案例分析：某成功的电子消费类产品的产品定位分析
6）产品卖点分析的内容、方法
7）案例分析：几家成功的电子消费类产品供应商在竞争过程中对产品卖点的挖掘
8）产品实现分析的内容：产品形式、技术路线、专利、外观创意等，示例
9）产品实现方式对产品概念的成功至关重要，示例
10）产品实现分析的重要方法：冲突点的分析和解决
11）产品概念要素项的分析、评估和选择，示例
12）产品概念验证和确认的内容、方法，示例
13）演练：某消费电子产品概念开发的冲突点分析和解决
14）产品概念开发子流程与其他子流程的关系
15）产品概念开发子流程在产品开发主流程中的位置
16）产品概念开发的责任主体及组织分工
六、系统设计子流程，专业设计子流程
1）产品设计与实现流程存在的主要问题
●缺乏完整、详细的设计输入，设计需求不完整、不清晰
●研发人员抱有错误的设计理念
●直接进入设计细节或设计实现，设计考虑不系统
●各专业设计协调不畅，设计不一致甚至互相冲突
●设计输出不完整，设计文档不齐全甚至没有
2）产品设计与实现流程的主要内容
3）分层设计的概念、意义与作用
4）产品级设计：系统工程/系统设计的概念，总体方案设计的主要内容
5）如何评估总体方案设计输出是否全面？考虑要素，模板示例
6）专业级、模块级设计：概要设计与详细设计的概念
7）平台华、模块化设计的概念、意义与作用，案例
8）产品设计与实现的专业子流程：
●工业设计子流程
●硬件（电子/电气）设计子流程
●软件设计子流程
●结构设计子流程
●机械设计子流程
9）如何评估硬件、软件、结构、机械概要设计是否全面？考虑要素，模板示例
10）模块级实现：集成的概念与作用
11）各专业领域设计工作如何衔接与集成？
12）产品级实现：子系统、系统、样机（原型样机、工程样机）的概念与作用
13）系统设计及各专业设计子流程在产品开发主流程中的位置
14）产品设计与实现流程的组织分工、岗位设置及团队构成
15）研讨：我公司产品设计与实现流程存在的主要问题？如何改进？
七、产品测试子流程
1）案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失
2）产品设计验证流程的意义和目的
3）产品设计验证的手段：设计审查/检视、测试
4）产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程
5）与产品设计相对应的测试层次
●产品级测试：系统测试、样机测试、认证测试、客户现场测试
●模块级测试：集成测试、物料认证、零件样件确认、单元测试
6）系统/样机测试子流程：
●制定系统测试策略与计划，内容，模板示例
●设计系统测试方案，内容，模板示例
●开发系统测试用例
●执行系统测试
●形成系统测试报告并进行评审
7）系统/样机测试通常包含的内容：功能、性能、环境、安全、可靠性、电磁兼容，等等
8）集成测试策略与方案的内容，模板示例
9）如何提高产品设计的可测试性？可测试性需求及设计
10）测试人员在产品测试工作中的职责，与设计人员的分工
11）设计审查/检视的目的和作用
12）各专业领域设计审查/检视的对象：
●硬件（电子/电气）设计原理图、PCB、逻辑设计等审查
●软件代码审查
●工业设计、结构设计、机械设计等图纸审查
13）设计审查/检视的一般过程，参与人员
14）研讨：我公司产品设计验证流程存在的主要问题？如何改进？
八、研发物料采购子流程
1）产品开发过程中物料选用和管理不善带来的问题：
●产品成本高，批量采购成本难以控制，案例
●产品开发项目延期，采购周期长，物料认证延期，等等，案例
●物料质量引起严重的产品质量问题，案例
2）产品开发中的物料采购活动：新物料/器件选购、样机/试产物料采购、设备采购
3）制定采购策略，模板示例
4）加快产品开发物料采购的办法：
●提前识别关键物料与长交期物料，与设计并行
●设计过程中进行充分的可采购性评估
●提前启动新供应商开发流程，与设计并行
●与设计并行开展新物料认证工作
●必要时进行试产物料风险采购
5）新物料选用与认证流程，案例
6）新物料认证的二个团队：技术认证团队、商务认证团队
7）物料优选是降低物料成本的重要手段
8）物料优选原则、步骤，案例
9）建立数据完备的物料信息库推动物料优选工作
10）研讨：贵公司产品开发采购与物料管理现状，存在哪些问题，应如何改进
九、新产品生产导入子流程
1）好的设计要成为好产品需要良好的生产导入过程
2）新产品生产导入存在的主要问题：
●试生产准备不充分或者缺少试生产环节
●缺乏生产需要的文件
●样机很多问题未解决就匆忙进入生产
●试生产/生产过程中的问题没人处理
●可生产性差，案例
●生产效率低，案例
3）从需求分析就开始新产品生产导入工作而不是从设计完成后才开始
4）可制造性需求分析和可制造性设计（DFM）
●工艺人员如何提出可制造性需求
●积累可制造性设计经验教训，建立可制造性需求库，案例
●积累可制造性设计经验教训，建立可制造性设计规范，案例
●可制造性需求如何落实到产品设计中去？
●工艺人员需要参与的技术评审工作：设计方案评审、样机评审等
5）工艺设计与产品设计如何并行开展？
6）试生产准备工作
●工艺与装备准备：工艺文件、工装、生产测试装备
●设计文件准备：产品数据（产品结构树、BOM清单）、设计图纸、物料认证报告等
●生产文件准备：调测与检验指导书、维修指导书
●制定试产计划：生产场地与人员计划、设备计划等
●培训试生产操作人员
7）试生产准备工作如何与产品设计并行开展？
8）试生产启动的条件
9）试生产验证
●工艺与装备验证
●产品数据验证
●生产效率与可制造性验证
●物料与外协验证
●小批量测试
●试生产过程中的问题处理
●设计人员在试生产过程中的职责
10）试生产验证结束的标准：验证多少批次？案例
11）制定试生产验证报告，模板示例
12）转批量生产评审
13）新产品生产导入的组织分工、岗位设置及团队构成
14）研讨：我公司新产品生产导入流程存在的主要问题？如何改进？
十、产品开发项目计划与监控流程
1）项目管理的概念：九大知识领域、五大过程
2）产品开发项目计划的多种形式：总体计划、阶段计划、周计划
3）制定项目计划的时机
4）制定产品开发项目计划是所有团队成员的职责
5）项目计划制定过程
6）如何通过良好的计划加快产品开发进度
7）项目计划制定过程中如何进行风险识别和防范
8）产品开发项目监控的主要手段
●项目报告：周报、月报、阶段报告、总结报告
●项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
●计划变更控制
●其他项目监控手段：状态转移、例外管理，等等
9）项目监控过程中如何加强问题和风险管理
10）研讨：贵公司产品开发项目管理现状，存在哪些问题，应如何改进
十一、产品开发其他重要支撑流程
1）技术评审流程
●技术评审的意义、目的
●技术评审点的设置，主要技术评审点的内容
●技术评审要素表的重要作用，案例
●技术评审流程、原则、组织
●如何做好技术评审工作？
2）设计/工程变更流程：
●设计/工程变更缺乏控制带来的问题，案例
●设计/工程变更主要活动：变更申请、变更类型划定、变更方案设计与评审、更改实施与评审、更改结果发布与归档
●变更类型及划分标准，案例
●变更设施范围：设计更改、生产更改、采购更改、客服更改、市场更改
●各岗位、各项目成员在变更流程中的职责
●变更流程的重要组织设置：变更控制委员会-CCB
十二、产品开发流程的建设与实施
●分析公司产品开发流程现状
●如何规划公司产品开发流程建设路径
●不同发展阶段的企业在产品开发流程建设的重点
●研讨：我公司产品开发流程建设重点及发展路径
●不同类型的产品开发需要不同的产品开发流程
●针对不同类型的产品开发项目进行流程裁剪
●流程裁剪的原则和方法
●案例分析：针对不同类型产品的流程裁剪方法
●产品开发流程得不到执行的主要原因
●建立流程审计和流程优化组织
●建立与产品开发流程相适应的考核机制
●运用变革管理思想保障实施效果
【讲师介绍】
徐老师，资深培训讲师，具备十六年产品研发、研发管理及研发管理咨询经验，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、质量管理等管理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验，是国内最早一批产品开发流程专家。徐老师自2004年开始讲授IPD（集成的产品开发）、产品开发流程、研发项目管理等系列研发管理课程，是鼎志咨询的资深讲师之一。曾在北京、上海、深圳等地多次举办研发管理公开课；为山特电子、晶辰电子、浙江万丰集团、宁波盖尔、三一重工、合肥美的、中山优加电器、北京利亚德、深圳海洋王、深圳元征科技等众多企业讲授过产品开发流程、研发项目管理等内训课程。
徐老师曾负责或参与完成十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。部分咨询服务客户：中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、北京四方继保、青岛歌尔电子、北京科银京成、深圳晶辰电子、中山优加电器、台州新杰克、北京利亚德、深圳海洋王、广州兴森快捷等。
【会务报名】
1．培训费用：3200元/人（含培训费、讲义费、午餐费）
2．报名电话：010-5129 4009，010-5150 1165，010-5150 1170
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-5150 1019
4．广东客户报名专线：020-6113 1
产品开发流程管理和实务（深圳，10月23日-24日）
【培训日期】2009年10月23日-24日
【培训地点】深圳
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等
【课程背景】
在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。
因此，鼎志咨询认为，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。
【课程收益】
●了解先进的产品开发管理体系，理解产品开发过程中存在的主要问题及解决思路
●掌握产品开发流程结构化的方法，掌握产品开发流程分层次、分阶段、并行的做法
●理解产品开发成功与失败的原因，掌握产品开发成功的先进方法
●掌握产品需求分析和产品概念开发的具体内容和方法，理解产品开发“模糊的前端”，掌握如何在设计之前就确保“做正确的事”，了解如何获得完整的设计输入及其具体内容
●建立正确的设计理念，改变“技术导向而不是市场导向”、“重功能/性能、轻可制作性/可服务性”等错误理念，建立并行开发、平台化、模块化开发的理念，并了解相关的先进做法
●理解产品开发过程中质量监控和管理的手段和方法
●理解从设计样机到成功产品之间的差距，理解产品开发除设计之外还需要做大量的工作，掌握新产品生产导入、物料采购等流程的具体内容
●掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法
●理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程
●理解为什么企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、实施和管理产品开发流程
【课程大纲】
一、结构化产品开发流程
1）案例研讨：产品开发流程存在的典型问题
2）产品开发流程存在的典型问题
●需求分析不充分
●缺乏产品概念开发
●系统设计不充分
●系统设计及各专业设计往往只关注功能实现未关注可生产性、可测试性、可维护性
●产品测试不充分
●缺乏严格的物料认证
●生产导入不规范
●项目计划与监控不完善
●设计变更随意性大
●阶段控制不严格
●跨部门协作不畅
3）产品开发流程需要良好的结构化
4）结构化的概念与思路：分层次、分阶段、并行
5）为什么要对产品开发流程划分层次？分层次管理的意义
6）产品开发流程的层次划分：主流程框架、阶段流程、子流程、模版/指导书
7）产品开发主流程框架是产品开发流程的一个概要视图
8）产品开发主流程框架的意义和作用
9）产品开发主流程框架的构成：
●产品开发主流程框架是一个二维流程图
●活动的时间维度
●各职能/各专业领域对应的活动
10）产品开发主流程框架，示例：IPD袖珍卡
11）产品开发流程阶段的意义：
●分阶段管理和控制，将各职能/各专业领域工作分阶段集成和控制
●是一种按职能/专业领域管理和分阶段管理相结合的方式
12）产品开发子流程划分的多种方式
13）产品开发子流程划分
●业务类流程：产品需求分析、产品概念开发、系统设计、各专业设计、产品测试、生产导入、上市、物料采购等
●支撑类流程：项目计划与监控、技术评审、决策评审、变更管理、配置管理、文档管理、知识管理等
14）提升产品开发能力需要系统性的管理体系
15）先进产品开发管理体系整体框架实例--IPD（集成产品开发）体系框架
二、产品开发主流程与阶段流程设计
1）影响产品开发主流程设计的关键因素
●产品创新程度：全新产品、新产品线 ......
●行业与产品特点：复杂系统产品、快速消费产品、配方型产品 .....
2）产品开发流程阶段划分通常存在的问题
3）业界先进产品开发流程体系阶段划分的方法
4）不同创新程度的产品开发主流程有所不同
5）新产品项目分类：全新产品、新产品线、新产品型号、改进型新产品 .....
6）高创新程度的产品开发对流程的要求
7）不同创新程度的产品开发流程前期阶段设计
8）产品开发前端流程的不同做法，案例分析
9）业界优秀实践--IPD的阶段划分：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
10）IPD各阶段流程介绍
●概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
●计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
●开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
●发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
●验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
●生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
11）IPD流程的输入：
●初步的产品开发业务计划书，产品开发项目任务书，示例，市场需求说明书
12）阶段流程交付件形式
●阶段性流程图
●角色和职责
●活动描述
●模板/表格
●WBS 1/2/3/4级项目计划模板
13）不同企业如何进行阶段划分和活动配置？案例分析
14）简单产品开发将阶段流程与主流程框架合并的做法，示例
15）将产品开发阶段流程与业务类子流程合并的做法，示例
16）演练：我公司产品开发流程阶段划分、各阶段主要活动及存在的问题
三、跨部门产品开发团队运作
1）产品开发主流程和阶段流程的运行需要跨部门团队的支持
2）跨部门产品开发团队与跨部门协作的区别
3）跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置
4）跨部门产品开发团队与职能部门之间的关系
5）不同紧密程度的团队结构：重度矩阵团队、轻度矩阵团队
6）重度矩阵团队先进实践--IPD产品开发团队的核心小组法介绍
●产品开发团队的构成
●项目经理在公司组织结构中的位置
●项目经理的职责
●对项目经理的素质和技能要求
●核心小组成员职责
●外围组的职责
●职能部门经理的职责
7）重度矩阵产品开发团队的适用场合
8）重度矩阵产品开发团队在不同企业的应用
9）根据规模、人力资源配备、产品复杂度等不同而调整跨部门团队运作方式
10）中小型企业如何构建跨部门产品开发团队
11）产品开发不同阶段产品开发团队成员构成有所不同
12）跨部门产品开发团队难以运作的原因
13）如何有效运作跨部门产品开发团队
●高层推动文化建设
●给项目经理和团队成员充分授权
●建立跨部门的评价机制
14）案例分析：多家企业的跨部门团队运作比较分析
15）演练：如何在我公司构建跨部门产品开发团队？
四、需求分析子流程
1）需求分析不充分、需求管理不严格带来的问题，示例
2）需求分析的主要内容：
●市场需求分析
●产品需求分析
●产品设计需求分析
3）收集原始客户需求到整理为市场需求的过程：需求分类、需求优先级等级划分、需求验证
4）需求分析的多个概念说明和示例
5）获取原始客户需求的有效方式
6）原始客户需求采集活动十问
7）客户需求分析必须全面分析各个方面
8）典型的市场需求分类方法--$APPEALS
9）$APPEALS各个方面的细分
10）市场需求优先等级划分方法
11）市场需求优先级划分方式--Kano模式
12）产品需求的三类来源：市场需求、国家/行业标准、内部需求
13）内部需求的几个主要方面：可维护性需求、可测试性需求、可制造性，等等
14）如何将产品包需求转化为设计需求
15）市场需求为产品设计需求的工具--QFD工具
16）模板示例：完整的产品设计需求说明书
17）演练：分析某项原始需求并最终形成产品设计需求
五、产品概念开发子流程
1）什么是产品概念？
●产品概念不仅仅是一个吸引人的口号和电子
●产品概念是关于产品的简要描述，具有丰富的内涵，包括：
●产品定位、卖点、形式、主要功能构成等
2）解决产品如何才能获得成功的问题
●为产品设计指明方向和提供输入
3）产品概念开发流程的主要内容：
●产品定位分析
●产品卖点分析
●产品实现分析
●产品概念评估
●产品概念验证和确认
4）产品定位分析的内容、方法
5）案例分析：某成功的电子消费类产品的产品定位分析
6）产品卖点分析的内容、方法
7）案例分析：几家成功的电子消费类产品供应商在竞争过程中对产品卖点的挖掘
8）产品实现分析的内容：产品形式、技术路线、专利、外观创意等，示例
9）产品实现方式对产品概念的成功至关重要，示例
10）产品实现分析的重要方法：冲突点的分析和解决
11）产品概念要素项的分析、评估和选择，示例
12）产品概念验证和确认的内容、方法，示例
13）演练：某消费电子产品概念开发的冲突点分析和解决
14）产品概念开发子流程与其他子流程的关系
15）产品概念开发子流程在产品开发主流程中的位置
16）产品概念开发的责任主体及组织分工
六、系统设计子流程，专业设计子流程
1）产品设计与实现流程存在的主要问题
●缺乏完整、详细的设计输入，设计需求不完整、不清晰
●研发人员抱有错误的设计理念
●直接进入设计细节或设计实现，设计考虑不系统
●各专业设计协调不畅，设计不一致甚至互相冲突
●设计输出不完整，设计文档不齐全甚至没有
2）产品设计与实现流程的主要内容
3）分层设计的概念、意义与作用
4）产品级设计：系统工程/系统设计的概念，总体方案设计的主要内容
5）如何评估总体方案设计输出是否全面？考虑要素，模板示例
6）专业级、模块级设计：概要设计与详细设计的概念
7）平台华、模块化设计的概念、意义与作用，案例
8）产品设计与实现的专业子流程：
●工业设计子流程
●硬件（电子/电气）设计子流程
●软件设计子流程
●结构设计子流程
●机械设计子流程
9）如何评估硬件、软件、结构、机械概要设计是否全面？考虑要素，模板示例
10）模块级实现：集成的概念与作用
11）各专业领域设计工作如何衔接与集成？
12）产品级实现：子系统、系统、样机（原型样机、工程样机）的概念与作用
13）系统设计及各专业设计子流程在产品开发主流程中的位置
14）产品设计与实现流程的组织分工、岗位设置及团队构成
15）研讨：我公司产品设计与实现流程存在的主要问题？如何改进？
七、产品测试子流程
1）案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失
2）产品设计验证流程的意义和目的
3）产品设计验证的手段：设计审查/检视、测试
4）产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程
5）与产品设计相对应的测试层次
●产品级测试：系统测试、样机测试、认证测试、客户现场测试
●模块级测试：集成测试、物料认证、零件样件确认、单元测试
6）系统/样机测试子流程：
●制定系统测试策略与计划，内容，模板示例
●设计系统测试方案，内容，模板示例
●开发系统测试用例
●执行系统测试
●形成系统测试报告并进行评审
7）系统/样机测试通常包含的内容：功能、性能、环境、安全、可靠性、电磁兼容，等等
8）集成测试策略与方案的内容，模板示例
9）如何提高产品设计的可测试性？可测试性需求及设计
10）测试人员在产品测试工作中的职责，与设计人员的分工
11）设计审查/检视的目的和作用
12）各专业领域设计审查/检视的对象：
●硬件（电子/电气）设计原理图、PCB、逻辑设计等审查
●软件代码审查
●工业设计、结构设计、机械设计等图纸审查
13）设计审查/检视的一般过程，参与人员
14）研讨：我公司产品设计验证流程存在的主要问题？如何改进？
八、研发物料采购子流程
1）产品开发过程中物料选用和管理不善带来的问题：
●产品成本高，批量采购成本难以控制，案例
●产品开发项目延期，采购周期长，物料认证延期，等等，案例
●物料质量引起严重的产品质量问题，案例
2）产品开发中的物料采购活动：新物料/器件选购、样机/试产物料采购、设备采购
3）制定采购策略，模板示例
4）加快产品开发物料采购的办法：
●提前识别关键物料与长交期物料，与设计并行
●设计过程中进行充分的可采购性评估
●提前启动新供应商开发流程，与设计并行
●与设计并行开展新物料认证工作
●必要时进行试产物料风险采购
5）新物料选用与认证流程，案例
6）新物料认证的二个团队：技术认证团队、商务认证团队
7）物料优选是降低物料成本的重要手段
8）物料优选原则、步骤，案例
9）建立数据完备的物料信息库推动物料优选工作
10）研讨：贵公司产品开发采购与物料管理现状，存在哪些问题，应如何改进
九、新产品生产导入子流程
1）好的设计要成为好产品需要良好的生产导入过程
2）新产品生产导入存在的主要问题：
●试生产准备不充分或者缺少试生产环节
●缺乏生产需要的文件
●样机很多问题未解决就匆忙进入生产
●试生产/生产过程中的问题没人处理
●可生产性差，案例
●生产效率低，案例
3）从需求分析就开始新产品生产导入工作而不是从设计完成后才开始
4）可制造性需求分析和可制造性设计（DFM）
●工艺人员如何提出可制造性需求
●积累可制造性设计经验教训，建立可制造性需求库，案例
●积累可制造性设计经验教训，建立可制造性设计规范，案例
●可制造性需求如何落实到产品设计中去？
●工艺人员需要参与的技术评审工作：设计方案评审、样机评审等
5）工艺设计与产品设计如何并行开展？
6）试生产准备工作
●工艺与装备准备：工艺文件、工装、生产测试装备
●设计文件准备：产品数据（产品结构树、BOM清单）、设计图纸、物料认证报告等
●生产文件准备：调测与检验指导书、维修指导书
●制定试产计划：生产场地与人员计划、设备计划等
●培训试生产操作人员
7）试生产准备工作如何与产品设计并行开展？
8）试生产启动的条件
9）试生产验证
●工艺与装备验证
●产品数据验证
●生产效率与可制造性验证
●物料与外协验证
●小批量测试
●试生产过程中的问题处理
●设计人员在试生产过程中的职责
10）试生产验证结束的标准：验证多少批次？案例
11）制定试生产验证报告，模板示例
12）转批量生产评审
13）新产品生产导入的组织分工、岗位设置及团队构成
14）研讨：我公司新产品生产导入流程存在的主要问题？如何改进？
十、产品开发项目计划与监控流程
1）项目管理的概念：九大知识领域、五大过程
2）产品开发项目计划的多种形式：总体计划、阶段计划、周计划
3）制定项目计划的时机
4）制定产品开发项目计划是所有团队成员的职责
5）项目计划制定过程
6）如何通过良好的计划加快产品开发进度
7）项目计划制定过程中如何进行风险识别和防范
8）产品开发项目监控的主要手段
●项目报告：周报、月报、阶段报告、总结报告
●项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
●计划变更控制
●其他项目监控手段：状态转移、例外管理，等等
9）项目监控过程中如何加强问题和风险管理
10）研讨：贵公司产品开发项目管理现状，存在哪些问题，应如何改进
十一、产品开发其他重要支撑流程
1）技术评审流程
●技术评审的意义、目的
●技术评审点的设置，主要技术评审点的内容
●技术评审要素表的重要作用，案例
●技术评审流程、原则、组织
●如何做好技术评审工作？
2）设计/工程变更流程：
●设计/工程变更缺乏控制带来的问题，案例
●设计/工程变更主要活动：变更申请、变更类型划定、变更方案设计与评审、更改实施与评审、更改结果发布与归档
●变更类型及划分标准，案例
●变更设施范围：设计更改、生产更改、采购更改、客服更改、市场更改
●各岗位、各项目成员在变更流程中的职责
●变更流程的重要组织设置：变更控制委员会-CCB
十二、产品开发流程的建设与实施
●分析公司产品开发流程现状
●如何规划公司产品开发流程建设路径
●不同发展阶段的企业在产品开发流程建设的重点
●研讨：我公司产品开发流程建设重点及发展路径
●不同类型的产品开发需要不同的产品开发流程
●针对不同类型的产品开发项目进行流程裁剪
●流程裁剪的原则和方法
●案例分析：针对不同类型产品的流程裁剪方法
●产品开发流程得不到执行的主要原因
●建立流程审计和流程优化组织
●建立与产品开发流程相适应的考核机制
●运用变革管理思想保障实施效果
【讲师介绍】
徐老师，资深培训讲师，具备十六年产品研发、研发管理及研发管理咨询经验，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、质量管理等管理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验，是国内最早一批产品开发流程专家。徐老师自2004年开始讲授IPD（集成的产品开发）、产品开发流程、研发项目管理等系列研发管理课程，是鼎志咨询的资深讲师之一。曾在北京、上海、深圳等地多次举办研发管理公开课；为山特电子、晶辰电子、浙江万丰集团、宁波盖尔、三一重工、合肥美的、中山优加电器、北京利亚德、深圳海洋王、深圳元征科技等众多企业讲授过产品开发流程、研发项目管理等内训课程。
徐老师曾负责或参与完成十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。部分咨询服务客户：中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、北京四方继保、青岛歌尔电子、北京科银京成、深圳晶辰电子、中山优加电器、台州新杰克、北京利亚德、深圳海洋王、广州兴森快捷等。
【会务报名】
1．培训费用：3200元/人（含培训费、讲义费、午餐费）
2．报名电话：010-5129 4009，010-5150 1165，010-5150 1170
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-5150 1019
4．广东客户报名专线：020-6113 1055
5．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
6．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
7．网址：www.71training.com （中国企业培训网，每月培训公开课三百余门）
【优惠活动】
1．报名学员可获赠一本最新的管理书籍，详细书目请浏览网站
2．申请成为个人会员，更可享受积分累积，并兑换U盘、MP4和手机等
055
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